初创期-1987年华为初创~90年代末
1.华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并不跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是从农村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。
2.这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如 业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品 和项目的知识，这时候会调动一些培训资源， 对相应员工赋能。更多的是解决业务的需要。
3.这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是 英雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。
4.这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系 统化展开。
系统化管理-90年代末~新千年初
1.华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进 的方法论和工具。
2.1996年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华为驻点调研，1998年正式发布。
3.华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。
4.这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。
5.华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华为培训中心，这就是华为大学的前身。华为大学2005年正式成立。
6.这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一的调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过实践摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率一定最高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个时候做的培训更多的是从下往上做。
全球化发展-新千年初~至今
1.华为业务已遍布全球170多个国家。任正非也提过，华为其实不是一个中国公司，是一个全球公司。
2.在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人才在华为是不断流动的。
3.华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一系列的流程和标准，同时华为在系统的末端保持了相当的灵活性。
4.这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为特色的打法，比如说像“战略预备队”等等。
5.华为大学一方面形成了很多有特色的打法和项目，另一方面华为大学也跟很多业务部门 保持密切的联动，参与到了华为人才大循环中。
