之前和朋友探讨：看书是花费时间的，时间是珍贵的，怎样去挑一本好书，才对得起这段珍贵的时光就显得无比重要。讨论的结果是：一是挑选经典类书籍，如《道德经》、《论语》、《红楼梦》等经过漫长时间考验还能够流传的书。二是放眼全球，在各个领域有深入调研分析总结得出普适结论的书，尤其是管理类、经济类和心理类的书籍。一般而言，能够连续多年上畅销版，能够翻译成中文，能够出第二版，甚至一版再版的书，这一类书的可读价值较高。于我而言，除了这一点之外，第二个要求就是选择符合自己价值观的书。第三个标准是作者必须是知行合一的人。Ta的作品是实践的体悟，在体悟中思考，用思考去指导新的实践。而不是纸上谈兵、空中楼阁。这样在阅读过程中，会更容易投入，去聆听作者的思考，去共鸣，去重建认知。这就是我挑选《领导梯队》阅读的原因。

      这本书由三个牛人合著，第一作者拉姆.查兰博士毕业于哈佛商学院，是在全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问。也是美国国家人力资源研究院的研究院。从业40多年来，一直以在商业问题的洞察力和解决问题的实用措施为众人认可。专长在领导梯队模型和实现组织成长等。从他的经历、研究和实践可以知道，这是一本跟人力资源息息相关的书。该书给我的认知带来了一次大澄清，如同一杯浑水，在拼命摇晃后，慢慢沉淀中出现了几个层次。阅读中，有三点感触颇深：

      一是阅读中感受到中西思维的巨大差距。看待同一类事情，东方思维是宏观的，整体的，模糊的，感性的，经验的。西方思维是聚焦的，精细的，理性的，逻辑的，前瞻的。识人、用人、育人和留人是古今中外，每个时代，每个组织都必须面对的问题。中国的典籍中也散落着很多这方面的知识。关于识人，大道至简，“望而知之谓之神”，如曾国藩的《冰鉴》就有关人才识别的大量描述，但那是建立在曾公多年识人看人有深厚阅历的基础上，一般人难以从中学习到精华，甚至可能依此误判。而西方思维告诉我们，以上属于人力资源专业范畴，可以通过清晰明确的标准界定。这本书就向我们描绘出一个清晰的全象图。告诉我们：所有组织的领导梯队模式是有6个阶段的，从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，然后到职能部门、事业部总经理、集团高管和首席执行官，逐层递进。这6个阶段中每个阶段都对应着三种能力：工作理念、领导技能和时间管理能力。每一个阶段的三种能力都可以细化为不同的标准和要求。完全可以根据这些标准去识别人才、运用人才和培养人才。作者认为，领导梯队模型6个阶段是不可或缺的。走到高位置的人，必须经历各个领导力发展阶段的历练的，否则即使他才华横溢、能力过人都不一定能够胜任这个工作。其实，古人对这个现象在两千年前就有了感受和认识，《礼记·大学》讲到“修身、齐家、治国、平天下”。古代那些要使美德彰明于天下的人，要先治理好他的国家；要治理好国家的人，要先整顿好自己的家；要整顿好家的人，要先进行自我修养；要进行自我修养的人，要先端正他的思想……思想端正了，然后自我修养完善；自我修养完善了，然后家庭整顿有序；家庭整顿好了，然后国家安定繁荣；国家安定繁荣了，然后天下平定。家庭不是我们现代的三口之家，而是指大的家族，那些能够管理好一个大家族的人自然就能够去管理一个国家。

      二是更深刻的理解“修身”的重要内涵。所有的管理者都是从管理自我开始，一样也是三个维度：领导技能、工作理念和时间管理能力。工作理念是正能量的还是负能量非常重要，而个体的格局及视野更具备非同寻常的意义。重温一个老故事：三个工人砌墙，有人问他们在干嘛？第一个人没好气说：“砌墙，你没看到吗？”第二个人笑笑：“我们在盖一幢高楼。”第三个人笑容满面：“我们正在建一座新城市。”10年后，第一个人仍在砌墙，第二个人成了工程师，而第三个人，是前两个人的老板。同样的起点，不一样的终点，这就是积极心态的力量。想法决定活法，心态决定命运。基于每个人都有自证预言的能力，一个人如果从内心深处相信自己是优秀的，是智慧的，是有力量的，是有爱的，那么我们遇到的人，遇见的事，也会有相应的呈现。所以，不管是谁，不管从事什么工作，工作理念是第一位的。而有了理念之后，时间就要花在相应的地方，通过各种统筹方法合理安排时间，突破重点，提高效率，做出成效，打造成果。其中必须花费时间的重要部分必定是学习，学习你目前从事的工作及岗位需求的知识与技能，不断的在工作中运用这些技能，在试错过程中持续思考和调整。只有在管理自我的基础上做好了，才有机会走上管理他人的道路，才有可能一步步的按照那六个阶段前行。

      三是进一步思考自己所处的组织中存在的领导梯队问题。目前的组织至少存在三个问题：一是很多层级领导者没有学会做最重要的事；他们往往因为在原来岗位表现出色而受到提拔，但到了新的岗位之后，工作理念没有实现根本转变，不了解新的领导岗位需要他们做的事情已经完全不同既往，往往很容易退回到自己原来熟悉且表现较好的工作中，但这样做就是把原本应该由下属完成的工作做完了，而下属要么只能袖手旁观，要么就退回到更下一级的工作中。二是相应的教练和培训没有跟上；根据这本书的理念，从开始管理他人的那一刻，领导者就肩负了要选拔、教练和培养人才的任务。在知识理念和工作技能上给予下属关注和锻炼的机会，但很多领导没有这种理念，也没有相应的技能，于是，领导梯队就没有办法得到正常的搭建。很多科室出现人才青黄不接就是这个问题的集中体现。三是绩效标准不合理。大多数组织对于一线员工有绩效标准，但往往缺少针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。一线员工的绩效标准可以量化，且操作起来各层面阻力较小，所以容易界定并操作。而领导层级的绩效标准除了客观的项目，在他们的职责背后还包含了一些主观无法量化的因素，如能否帮助他人成功，能否根据各种因素激发团队和发掘成员的潜能等，这就是为什么很多组织管理者知道领导层级界定绩效标准无比重要，但在操作层面上又无法进行的原因。在这个问题上，作者还是给出一定的指导，建议围绕三个目标进行，一是建立涵盖一整套绩效要求的标准，包括运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力等。二是包含长期和短期发展需要的绩效。在他的描述中，卓越绩效是需要一定时期内保持的才算，这个期限至少要3年；三是根据领导层级不同所指定的差异化标准。比如同样是考核如果有效运用战略工具。对于集团高管，更重要的是确立一个愿景，并以此指定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源。而对于事业部副总经理的要求，则是了解和支持企业战略和业务战略，必要时修改职能计划来支持战略的变化。

      这是一本具有理论高度和指导实操价值的书，值得每一个组织各层级的领导者研读，每个人都可以从学习到现阶段的工作理念、领导技能和时间管理能力标准，根据自己的岗位需求判断应该往哪个方向去发展，去培养什么样的能力。它呈现的是一个全息图，一个具体的模型，详细清晰的操作方法，对于组织的人力资源建设，这本书甚至可以拿来主义，根据书里内容指导工作，参照6大模型搭建人才结构，界定绩效标准，制定中长期的人才培养计划，然后根据组织的实际运作情况，进行总结反思和调整。于我而言，这是一本值得再精细阅读的书籍，值得推荐。