做主管有大半年了。从那时起告别随心所欲的工作习惯，为团队做计划分配任务。因为一直忙忙碌碌，平时居然显得游刃有余似的。直到有一天，忽然意识到为别人烦心的时间远甚过自己，对别人成长的信心远不如对自己，才知道到了瓶颈期。
拿这本书适合对照反省自己掉过的坑。
毕竟我有一个绝世好老板，我老板也有个好员工。我们之间的互动模式无法搬运到所有上下级。作为一个平庸老板，当我遇到普通员工时，刚开始是并不懂该怎么带的。
可我怎么能期望别人对工作都有与我一样的领悟、关注与投入呢。
我怎么就很无法抑制自己的接管与表现欲，放手接受可能未达到自己要求质量的工作呢。
是为记。
催化剂型领导力
- 告知、指导 > 聆听、带领
- 提供答案 > 征求想法
- 发现问题并解决 > 帮助他人发现解决
- 批评 > 平衡的反馈
- 聚焦人的局限 > 聚焦人的潜能
避免直接给建议
- 你觉得项目在哪里还可以有哪些改进？
- 你觉得应该怎么做？
- 告诉我还需要哪些支持？
先提问，而不直接谈问题
- 项目的情况都顺利吗？
- 有哪里需要特别花时间？
- 我有哪些地方可以帮到你？
想批评时先看到积极的一面。
- 你喜不喜欢哪种认可形式？
从个人贡献者到基层领导者
- 通过他人完成工作，与他人互动时激发他们的动力。
- 需要培养的能力：建立信任；授权委责；指导；提供反馈。
- 需要避免的倾向：自己接管、独自把事做完、造成他人依赖。
- 领导力品牌：真实诚信：恪守承诺；适时称赞；避免傲慢和自我中心。
- 发现他人的优秀并接受反馈：单独会面；褒扬努力；信任长处；允许适当承担风险。
授权与反馈
- 告知优先级。
- 必要时可以接受一点质量差异。
- 确认他们在何种程度上需要哪些支持。不要想当然认为他们知道。
- 不要自以为知道最优解。不表现得无所不知。
你应该最有资格处理这个问题。我在哪里可以提供帮助吗？
- 授权选项：保留任务；授权生成想法；授权任务；授以权威。
- 如何授权：参与、支持、明确责任、期望和权限。
- 跟进：可多渠道提醒、跟进；避免推卸责任；监控；绩效评估；自我评价
不要认为对方不需要帮助。人们往往因为已被授权不愿寻求帮助。在他们的观念里，寻求帮助可能会被视为软弱。
讨论与对话
- 五步对话路线图：开启讨论、弄清原因、促成方案、达成共识、总结讨论。
讨论规划表
日期 主题 确定讨论目标 如何完成目标 个人需求
五大基本原则：尊重、同理心、参与、分享、支持。
提出流程建议
确保理解一致
讨论后：哪些话和行动特别奏效？下次怎样做更有效果？
确保每个员工都能准确理解你对他的期望。
雷达图：
- 优先项 – 绩效 – 过程：1. 2. 3. 分别谁负责/外部成员
- 分别评估：达成目标/存在风险
招人
- 面试时的问题可针对三个领域：以客户为中心、建立关系、推动结果
- 行为事例STAR: Situation / Task – Action / Result
- 敬业度的驱动力：有意义的工作；积极正向的环境；个人价值
隐形人：早退晚归、必须随时跟进
—> 收集其工作习惯细节和对团队造成的影响
