第27课 颠覆式创新：成败价值网

第27讲笔记：

马克思说：人的本质是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。同理，企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。

1.   价值网与颠覆式创新

什么叫价值网？《创新者的窘境》里有这样一段话：

“真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。”

企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。

一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。

很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。

2.   价值网的三大要素

混沌大学的李善友教授专门讲颠覆式创新，他对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个大企业。

为什么IBM没有推出小型计算机？因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。

价值网里的第二个要素，是对手。在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激。

生物学说共同进化，两个人与其说是相互竞争，不妨说是跟竞争对手构成一个网，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。但事实上，其实我们应该警醒。我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。

所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做。放下贪婪、愤怒，这也许真的要靠智慧。

价值网里的第三个要素：是投资人。

我想所有的创业者尤其是上市公司，对此深有体会。这也是为什么窝窝团要上市的时候，美团说谁先上市谁就输了。因为资本所要求的增长是个魔咒。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的。

埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控。

3.   组织心智

很多极其优秀的公司为什么失败了？管理的书一定会告诉你是管理出问题了。

但是写《创新者的窘境》的克里斯坦森的说法是，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。所以，所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。然后就这样长期循环下去。资源要这样安排，组织流程必须这样才合理，财务评估要按照这种价值判断，以上因素加在一起，这是什么？

这就形成了“组织心智”！

一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。这也是为什么新经济给了我们这些没背景，只会琢磨用户体验的人机会。我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。

因为如果是一个新的增量市场，意味着这是一个新的价值网。传统老企业，它的组织心智不一样，所以它没有办法和你一样去做出反应，因此我们创业者充满机会。

新崛起的价值网，才是新大陆。

什么是颠覆式创新？颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？

也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%。但是，它一旦开始，就不可逆。

本讲小结

我们的创新模块就到此结束了。总结一下：

第一节课，我们谈了用户价值公式。用户价值＝新体验－旧体验－用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。

第二节课，我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。

第三节课，我们谈了新要素、新物种。所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。

第四节课，我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。

最后这节课，我们讲创新模式的帝王术——颠覆式创新，开启新的价值网。