参加杨俊老师的项目管理培训，收获满满，记录笔记，学习心得。

凡涉及项目的每一个人，人人都需要懂得和掌握一些项目管理的知识、技能和工具，责任越大的越需要。

目录：

1. 项目
2. 项目管理
3. 项目管理过程
   1. 启动
   2. 规划
   3. 执行
   4. 监控
   5. 收尾

项目

项目是什么

项目就是用来改变现状的。
对组织而言，从商业角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达到特定目标。

项目特性

项目的3大特性：

1. 有一个目标
2. 是临时性的
3. 需要一个计划

1. 项目目标性：三重因素

项目的目标性：三重制约因素
质量、时间、范围、成本
通俗的理解，多快好省

1. 在项目管理中，质量符合要求是最优先的
2. 项目经理要清楚关键问题是什么，保什么，舍什么
3. 用业务语言跟客户沟通，而不是技术语言
4. 不要指望客户告诉你侧重点

项目经理需要梳理需求，沟通->目标，需求

2. 项目临时性

临时性带来各种挑战：人员不稳定、权力不稳定、要控制变更、需要抓紧时间

上山下山模型，what -> why -> 需求，目标 -> 人的问题，意识(1. 内部员工，关键技术人员 2. 外部，关键客户)

3. 计划性

用计划指导项目工作。

项目管理者 ->(通过)-> 许多其他人->(共同定制)->项目计划->(指导)->人们的工作

怎么做一个项目计划？
近期详细，远期粗略。
如何渐进明细地做计划
迭代：反复求精 增量：逐块构建

回归项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的，需要渐进明细的临时性工作

项目的本质是一条龙工作

项目管理

项目管理是什么

项目管理对组织的意义：停顿性组织->灵活性组织

项目是企业里的协调各部门的暗线（组织结构：明线，暗线）
项目管理是一种文化，业务专业性，各职能的配合
组织不断做大，继续保持灵活性

从本质上讲，项目管理就是让组织不断扩大的同时，继续保持灵活性。

项目管理过程

5个阶段： 启动、规划、执行、监控、收尾

1. 启动阶段
   1.1 了解启动项目的原因->本项目解决的关键问题是什么？
   1.2 认识关键干系人，了解他们的需求
   1.3 设定总体目标，明确目标边界
   1.4 识别关键风险
   1.5 任命合适项目经理

2. 规划
   2.1 组建核心团队，和大家一起做计划
   2.2 根据轻重缓急，设计详细里程碑，监控贯穿头尾
   2.3 明确工作合作和各项工作要求
   2.4 制定过程中管控质量，比如各阶段检查单
   2.5 细化风险

3. 执行阶段
   3.1 沟通沟通再沟通
   3.2 在过程中检查质量
   3.3 时刻注意人们对你的支持程度
   3.4 重点管控里程碑

4. 监控阶段
   4.1 管好变更
   4.2 管好风险
   4.3 管好问题

5. 收尾
   5.1 做好验收工作
   5.2 做好移交工作
   5.3 做好回款工作
   5.4 整理关键文档，总结经验教训
   5.5 学会与团队一起庆祝项目成功

启动阶段 -1 定章程

启动阶段的关键因素

1. 项目目标不但要自己清楚，还要传达到项目团队中
2. 项目经理要与团队共同制定计划，才能保证后期有效执行
3. 管好项目进度要提早制定关键里程碑
4. 项目执行之前，一定要召开启动会议
5. 与他人的重要依赖关系不能光凭口头沟通，要在早期就记录下来
6. 事情没做成，首先考虑自己如何改进；事情做成了，首先感谢别人的配合

设定项目目标

1. 启动项目的原因：发起项目的初衷
2. 成功标准：结项时如何判定项目成败
3. 关键干系人：项目需要哪些干系人支持
4. 工作范围：项目主要工作
5. 关键里程碑：项目的重要时间节点
6. 总体预算：实施项目所花费的成本
7. 重要风险：可能影响项目成功的因素

注意事项

1. 要在项目早期识别关键项目风险
2. 发起人负责做什么？提出怎么做
   项目经理负责怎么做？项目经理有责任提出更好的办法
3. 项目经理需要授权，名不正则言不顺，言不顺则事不成，
   同时，团队成员也一样
4. 充分重视管控，不要在一个项目里解决众多问题，分阶段着重解决

启动阶段 - 2 识人员

项目干系人：有利益的人、受影响的人

管理干系人的困难：

1. 项目开始没有充分识别干系人，项目中途突然出现的干系人对项目产生影响
2. 跟干系人地位不平等，干系人比较强势，不知道该怎么沟通
3. 项目方案改来改去，一直不能得到干系人的认可
4. 干系人内部意见不统一，无人做决定

项目干系人-上下左右前后

• 上 ： 投资人、发起人/老板
• 右 ： 竞争者、反对者
• 前 ： 政府部门、客户
• 下 ： 团队员工、技术关键人
• 左 ： 合作者、支持者
• 后 : 分包商、供应商

要点：

1. 识别干系人
2. 识别重点干系人
3. 了解干系人态度
4. 了解干系人期望与顾虑

关于项目干系人的2个基本理念

1. 角色不同，人格是平等
   你是专家，专业领域你最懂

2. 管好项目干系人关键是了解对方的期望和顾虑
   每个人都活在自己的世界里的

确定重点干系人
横坐标：利益
纵坐标：权力

• 重点管理：权力大，利益大，(发起人/客户、提供决策支持)
• 令其满意：权力大，利益小，(职能部门经理，了解期望，给与尊重，请他指导)
• 随时告知：权力小，利益大，(团队成员、供应商)
• 监督： 权力小、利益小，(后勤)

1. 重点管理：对于重点象限要充分沟通，尤其是关键决策的信息，争取他们的支持
2. 令其满意：关键是了解对方要求， 比如合规性、安全性、向其沟通的必要信息，让其放心，充分尊重他的要求
3. 随时告知：主要针对团队成员和供应商，充分分享项目计划和项目变更相关信息
4. 监督： 监督实际工作结果，监督干系人实际位置变化

了解干系人态度
对项目的认知： 不知晓、抵制、中立、支持、领导
对项目的支持程度：不知晓、抵制、中立、支持、领导

与干系人打交道，首先向其介绍项目背景、项目内容，然后判断其态度，决定下一部分怎么做

规划阶段 -1 明范围

需求与范围的差异？
需要：客户要什么
范围：我们做什么

关于项目需求的2个基本理念

1. 不要只是问客户要什么，而是真正了解客户痛点，花精力去和客户一起探索需求
2. 很多需求最终做出来没有多少人用，少数的产品/功能发挥了大部分的价值，少即是多！

不要跟着客户提出的解决方案走，了解其深入的痛点

项目最终交付什么

1. 项目成果永远是某项服务
2. 产品只是服务中的一环

工作方式
首先要研究本项目的特点，是确定型还是不确定型工作？根据特点选择工作方式。

• 确定型
  应该在早期手机明确需求，后期严格施行，通过快速迭代，小步快走
• 不确定型
  试错，快速试错，低成本快速试错
• 在一个项目内部，不同模块也有可能采用不同的管理模式

生命周期

1. 预测型生命周期(瀑布)
   适用场景：充分了解拟支付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品对干系人有利
   模型：
   分析—设计—开发—测试—发布
2. 迭代型生命周期
   适用场景：通过一系列重复的循环活动来开发产品 (可以循环采取原型法)
   简化模型：
   分析-分析设计(制作原型)—开发测试(持续优化)—发布
3. 增量型生命周期
   适用场景：在预定的时间内渐进地增加产品的功能
   模型：
   分析、设计、开发、测试、发布—分析、设计、开发、测试、发布—分析、设计、开发、测试、发布
4. 迭代与增量 （敏捷）
   迭代：反复求精
   增量：逐块构建
5. 适应型生命周期 (敏捷)
   适用场景：需要应对快速变化的环境、需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进
   模型：
   需求、分析、设计、开发、测试、发布—需求、分析、设计、开发、测试、发布—需求、分析、设计、开发、测试、发布—需求、分析、设计、开发、测试、发布

需求形成过程

1. 加法模式
   先确定时间期限、成本预算、质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断增加工作内容
2. 剪法模式
   先不管约束条件，而是根据目的目标使命将所有有必要的工作穷尽列出，然后再逐一加入三条约束边界，将超出边界的工作逐步裁掉

排列需求优先级-Kano模型
Kano模型+优先矩阵，先对需要进行分类，然后精细化排练

项目范围工作分解WBS
WBS的编排方法：

1. 按可交付成果划分
2. 按阶段成果划分
3. 按子项目划分
4. 按地理位置划分
5. 按部门划分

分解原则：

1. 100%原则
   一条目的工作内容是下一级任务的综合
2. 独立原则
   同级条目的工作内容是彼此独立，没有交叉的
3. 全员参与原则
   让团队成员参与WBS的编制，以便他们更准确地理解工作内容

规划阶段-2 画进度

关键路径法

1. 规划项目进度，首先要分析关键路径，找到关键活动，同时想找关键活动前提是明确工作范围
2. 当某项工作延误，首先研究是否属于关键路径，然后采取有针对性对策
3. 通过研究项目关键路径，可以识别项目风险
4. 同时要关注次要关键路径，防止次要关键路径转化为关键路径

规划阶段-3 算成本

粗略级估算，预算估算，确定型估算

变更
基本思路：

• 规则：项目开始前，变更有规则
  1. 变更是有代价的。项目早期可以给出常见变更的代价(菜单式)
  2. 要建立项目基准的概念
  3. 变更影响面不同，审批人的层级是不一样的
• 步骤：项目开始后，应对有步骤
  1. 进行变更前，首先了解变更原因
  2. 确定需求变更，先记录变更请求
  3. 和团队一起分析变更带来的影响
  4. 寻找备选方案，从中选择一个方案
  5. 与变更控制委员会沟通，寻求批准
  6. 变更批准后首先更新项目管理计划
  7. 实施变更之前，需要通知受影响的干系人
  8. 实施变更，检查变更效果

执行阶段-1 分职责

合格的管理者的三句话

1. 要善于用别人取得成果
2. 要帮助他们取得成功
3. 只会埋头自己干活的不是合格的管理者

领导风格
任务指令、任务探讨、目标指令、目标探讨

执行阶段-2 重沟通

与上级沟通

1. 上级默认是需要管理者主动反馈的
2. 作为管理者，你不是是为了自己而沟通，而是为了团队而沟通
3. 如果人们不了解拟正在做什么，他们会怀疑你什么都没做

沟通目的
1.同步信息 2. 表达情感 3. 输出影响 4.建立通道

与下级沟通的四个原则

1. 上级要充分了解下级的需求、情感、价值观以及个人的问题
2. 要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级
3. 决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法
4. 传达命令和意见，不要忘了激励因素

影响力

1. 人
   信表现： 稳定
   信人品：责任心、客观、公正、靠谱
2. 能
   信权威：专业、借力
   信逻辑：归纳、演绎、因果、联系
3. 情
   信情怀：“不忘初心，牢记使命”
   信情绪：立军令状
4. 债
   信双赢：利益
   信平行：长远

监控阶段-1 查风险

风险管理三步骤

1. 识别风险
   1. 总体事业环境因素
   2. 按项目范围进行识别
   3. 过往项目的检查单
   4. 与众人召开头脑风暴
   5. 重要里程碑
2. 排列风险优先级
   概率*影响= 优先级
3. 规划风险应对措施

监控阶段-2 解问题

收尾阶段 总结-提高

1. 为什么考虑收尾？
   从启动阶段就要考虑收尾工作，确定当前的做法将来是否可以顺利验收，同步不断记录经验教训，为组织留下优质资产
2. 为什么要认真收尾？
   为了下一个项目的成功。项目文档规整好，便于类似项目查询；项目经验教训收集好，以后的项目少走弯路

收尾四部曲

1. 验收产品
   • 客户与发起人验收
   • 签字
2. 移交
   • 移交
   • 产品手册，说明书
3. 行政收尾
   • 整理所有文档
   • 经验教训
4. 团队活动
   • 庆功会
   • 遣散团队