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前言

        我们知道，中兴在今年4月份开始遭受美国的制裁，前后经历了大约三个月的时间。经过此役，中兴手机终端（下面一律简称终端）遭受到了巨大的打击，终端裁员也接踵而至，本来并不怎么好的业绩雪上加霜，整体情况不容乐观。那么问题来了，如果您是一位中兴终端的负责人的话，怎么样才能逆袭呢？有什么突围的方法呢？本文不打算就中兴公司整体的情况做过多分析，主要对中兴终端这一块做一下分析，探讨一下中兴终端的突围之路。

        中兴终端目前有一些问题，这些问题的发生肯定是有原因的。在治病开药方以前我们首先要分析一下它有哪些病症，接着我们再对这些病症去探讨它的病因，最后我们提出一些治这些病的药方。

病症，病因与药方

        组织庞大冗余，效率低下

        中兴公司是一家大型企业，好多部门的人都比较多，根据某些组织管理的理论，如果一个组织的人数超过150的话，那么这个部门就应该去拆分。但是对于中兴终端，好多部门它已经超过150人却没有拆分，这样工作效率会明显的下降。但是问题重点不在这，问题的重点在于，在部门里面有好多的职位，实际上没有做出多大贡献，但是却占有好多资源。比如说需求部门，还有所谓的项目规划部。终端部门的好多需求，实际上就是拿客户的一些需求原始文件发过来给研发人员使用，或者仅仅做一下文字格式的整理，自己对这些需求的理解也是一知半解，并没有充分的认识，需求实际上都是依赖于研发自己的理解去做。这些工作并没有体现需求这个职位本身的专业性，我觉得这些需求人员是可以精简的。

        所以在这方面我给出的建议就是，一个部门如果超过一百五十人，一定要拆分。另一个建议就是尽可能的裁掉小白兔员工，一定要让留下来的人效能最大。虽然中兴是一个人文关怀比较浓烈的公司，但是如果要谈及企业的发展的话，就不能太过于考虑这些东西，这一点我觉得可能企业文化也需要做一些调整。毕竟在残酷的市场竞争中，你要存活下来，就不能有太多的小白兔员工。

        组织调整频繁，缺乏组织稳定性

        中兴公司被好多人戏称为折腾公司，实际上这是有一定的原因的。据我所知，中兴公司在基本上半年左右就会有一次公司结构的调整，部门的调整。员工们疲于奔命，比如说从1栋楼搬到另1栋楼，半年以后又搬回来，折折腾腾，来来回回效率非常低下，也没有什么实际的意义，我感觉。这对于公司的业务稳定性和人员的稳定性都是一些致命的伤害。对业务的能力的积累也是有伤害的，因此我觉得一个组织架构要尽量的保持稳定，而不是随心所欲的去调整，这一点是需要避免的。

        项目众多，好钢没有用在刀刃上

        在2011年左右，中兴终端拥有最好的机会。那时候中兴终端的市场占有率应该是远超智能终端的竞争对手们的，应该说中兴终端是一枝独秀。当时终端市场国内有四家公司独大，号称中华酷联，也就是中兴，华为，酷派，联想这四家公司，中兴是龙头老大。可能就是因为这样的地位，使得中兴终端的一些领导犯了一些致命的错误。记得当时在英国orange运营商运营的一款机子叫blade，这款机子卖的非常好，结果到国内以后裁剪配置，让用户的体验非常差。另外中兴终端领导做的一个比较愚蠢的决定就是当时实行所谓机海战术，什么样的机子都做，有的机型非常低端，利润率非常低。由于机型非常多，项目非常多，所以员工也非常累，并没有把精力聚焦在某些机型上，产品做出来的质量也一般，然后呢，就慢慢的把这一块给做坏了。当时如果是采用专注精品机型的话，那么利润率会慢慢的提升，所以说中兴终端的领导在这一点上已经是犯了错误了。这可能是终端领导犯的最大的错误之一。这些众多的项目，分散了员工的研发注意力和营销的能力，把每个产品没有做得特别极致，质量很一般，到用户那边会反馈到你的口碑不太好，品质不太好，慢慢的影响着你的品牌形象，接着就会影响后面的发货和后面产品的销售，这是一个恶性循环的过程。但是中兴终端一直没有认识到这个问题，直到2015年左右才慢慢的有所改变，慢慢的项目减少，项目裁减。但是这种改变不是他主动做出来的，应该是一种被动的适应。因为终端一直销售不好，然后营销业绩不太好。所以他就被迫做出这些决定，而不是主动去改变，主观意识上并没有认识到这些问题。今年美国制裁以后，终端这边的项目也裁减了一些，你可以认为这是被动的适应，也可以认为这是主动去求变，不管怎么说，反正现在项目已经做了一些裁剪，现在已经是精简了好多项目，这一点应该来说是好的，但是这个时机有点晚了，已经错失了最佳的发展时期。那么终端该怎么办呢？既然手机终端这块已经是做的利润非常薄了，那么为什么不把这些资源全部整合在一块，再也不要做分散的东西了呢？既然已经亏损了，那让他多亏损一点，我觉得也不是特别大的问题，可以冒一定的风险，把所有的资源集中起来，做一款精品机，然后相应的营销，线上营销，线下营销都做起来，把资源集中起来做统筹规划。这个可能领导层也认识到了，但是目前来说还是有一定的精力的分散，并没有把精力全部聚焦在某一个项目上，完全赌一把，不成功便成仁。还是过于求稳，过于保守，没有这种赌的勇气。这个我觉得在一个非常时期还是应该有这种决定和这种魄力的，不然的话永远是这种半死不活的状态，可能一直会延续下去。

        宣传不力，过于低调

        这实际上是一种委婉的说法，比较客观的说法是说中兴终端不会做营销，在营销这方面是软肋。这跟企业文化也有有一定的关系，中兴的企业文化提倡像牛一样默默的耕耘。但是我们知道现在这个社会，如果你只是默默的耕耘的话，那么你肯定是吃亏的，在社会的竞争中是处于劣势的。不仅要默默的耕耘，真抓实干，脚踏实地，而且还要让别人知道，让竞争对手知道，让你的客户知道。这是非常重要的一件事情。后来公司也认识到了这一情况，但是由于已经错过了时间窗口期，把最好的机会已经错失了，线下的营销也没有做起来也没有做起来。如果你去手机实体店面去观察的话，你就发现实体店面已经被苹果，三星，华为，vivo，OPPO这些手机终端瓜分完了，基本看不到中兴的店面。

        所以我建议在宣传这一块，应该由专人负责去宣传，应该有专门的人去微博，微信公众号，包括线上的，实体店里，各种媒体，要多做宣传，结合当前的热点新闻，做一些软文等等，做一些宣传，一定要把自己宣传好。

        权责不明，驱动力差

        我们知道有一句话是，有多大的权力就有多大的责任。但是在中兴公司，这一点是比较模糊的，就是说有的人他有好大的权利，但是他却没有尽到相应的义务，他也不对产品的成败负责任，如果产品成功了，他会分到好多利益，但是如果失败了，他也不负这个责任，失败了，有其他人去买单。说到底就是权责不对称。所以我们看到一些项目无疾而终，但是没有相应的人去承担责任。这是非常不健康的和有害的。对于一个企业的成长是致命的。

        行为保守，创新不足

        关于行为保守，我觉得可能跟国企的这种性质有点关系，他没有互联网创新企业那种活力，对于新生事物反应比较迟钝。目前的情况就是竞争对手已经做出来的东西，中兴终端才去研究，去跟踪。为什么会是这样子呢？以前中兴手机不是很有创新性的吗？为什么现在变成这样子了呢？这个原因觉得是很复杂的，但是究其一点的话，我觉得还是没有把人的积极性充分的调动起来，也就是没有把目前人的能力充分的应用起来。怎么去激发人的创造性和人的能力呢？我觉得有一点非常重要，但是原来我在公司时也给公司提过这些方面的建议，但是非常遗憾没有被采纳。人人持股。如果是员工去购买股份的话，公司应该有一定的补贴，这样的话每个人都是股东，他的创造力是不一样的，人人都是为自己打工，而不是为别人。关于全员持股这件事情，在有些管理的书中已经好多次提及了，但是对于中兴终端公司来说，这是一个遥不可及的目标。

        除了全员持股以外，还应该有更多的激励。对于公司领导来说，现在目前员工的战斗激情比较弱，那么作为领导的话，激发员工的斗志是一个很重要的工作内容。对于领导来说，以身以身作则就非常重要了。

        谈了好多东西，当然有的东西说的不对，有的东西可能有些欠缺，这些改进的方面比较多，各个方面都需要改进，当然现在对于中兴终端来说是一个非常困难的时期，为什么不放手一搏完全的去赌一把，把有限的资源集中在一点上呢？突破一点，努力赌一把，不赌一把可能就真没有什么机会了。等待中兴终端的可能就是把手机终端这个业务完全放弃，因为真的就没有机会了。