指导下属，就是管理者用自己的行为干预下属的行为，通过改变下属的行为，获得预期结果的工作过程 。
1. 三个要点
第一个要请你记住的要点是： 批评人，不是为了得罪一个人，或者要赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人 。所以，一定要想到这个被批评的下属和你之间的关系、当时的情境，先想想他能不能够接受。这就是要做个下属个性特质的分析。
首先，中国人是一个靠面子生存的民族。当众批评人，有的时候会让人下不来台，可能会招致意想不到的结果，所以，有时候需要考虑方式方法。其次，在独生子女政策实施后，孩子是很多家庭中的唯一宝贝，掌上明珠。与之变化相适应的，是学校里面也不敢批评学生了，实行的是一种叫做“赏识教育”或“鼓励教育”的体系。所以，到了社会上，忍受力相对较弱，很容易受伤，而且是心里的内伤，所以，管理者一定要在批评人之前，考虑好上级与下属之间的关系，也就是我们说的“LMX理论”。
当然，我也见过在一个唯业绩说话的组织里，一把手把下属，甚至是班子成员骂得狗血喷头的情况。由于一把手的能力和威望都足以服众，而且，下属确实没有把事做好，领导者骂人也是就事论事，所以，才会出现我最开始说的，下属不仅风平浪静，而且就像宝马良驹挨了一鞭子，跑得更快也更欢了。总之，是要根据下属的承受力，来决定批评的方式，根据你们之间的关系，根据他可以接受的程度，或者承受力，来决定批评的方式和力度。
第二个请你记住的要点就是： 要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果，还是已经产生了坏结果 。如果是已经产生了坏结果，是不是波及到了他人？如果没有波及到他人，就要采取个别处理的方式。前者，不应归入批评的范畴，应该是警示性的谈话；而后者，则建议你采取个别谈话、辅导，以进行行为纠正。我个人认为，即使是已经产生坏结果的行为，而且不止一次，属于一而再、再而三，只要不是主观故意，都应该个别解决。我觉得这是一个基本原则。有一个误区是当众批评，因为那就有点羞辱能力的意思。
第三个请你记住的要点是： 如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，以及某个下属的错误行为，是具有普遍性的问题，批评是可以在大庭广众之下进行的 。不过，这时也要区分，前面两种情况的批评和最后一种属于技术性错误行为的批评是不同的。我个人认为，对于前一种情况，批评得怎样严厉，都不过分。不过，在决定批评之前，一定要充分了解情况，手里要有确凿的证据，而且，你就要做好最坏的打算，就是要挑准时机，杀一儆百。而如果是后者，纯技术性的工作，则是要就事论事，先肯定下属的努力，然后，把这件事情作为一个案例来进行解剖，以一种积极的心态来加以处理。
有一种观点认为，批评下属最好应在一对一的场景中进行，我倒不觉得全都应该这样。我自己亲历的经营分析会、总经理办公会，也见识过很多不留情面的公开批评。我觉得效果其实也很好，关键看领导者对火候的拿捏。
总而言之，这三点提醒都来自于图示中的逻辑。如果你觉得有必要，我也建议你画在笔记本的某一页，准备批评人之前花点心思走一遍流程。
3. 三个小提醒
最后，还有三个小提醒，送给你：
第一 ，批评下属，要懂得控制时间。据说人在激动的时候，对时间的感觉比正常情况下要慢三倍。所以，要适可而止，不要滔滔不绝，更不要像怨妇一样翻历史旧账，陈芝麻、烂谷子全部都拿出来说一遍。
第二 ，批评下属，要懂得控制涉及的人的范围。比如，不要拿一个人的成绩去批评另外一个人的错误，因为这样会人为制造矛盾。
第三 ，批评下属，要就事论事，不要侮辱下属人格。不要骂街，不要搞人身攻击，更不要口出不逊。
批评下属是必要的，但一定要记住，批评人，是为了带队伍，而不是要伤害队伍、伤害人。
