1、极限点
今天我们学习一个模型叫第二曲线，第二曲线这个模型，跟我们一阶课整个第一阶课的名字一样，所以你知道这个模型在一阶课里边起到非常关键的作用。我们从第一曲线向第二曲线转换的时候啊非常困难，存在着一个创新者的窘境，第一曲线做得越好，越难以转换到第二曲线来。所以这就是克里斯坦森那本书的名字《创新者的窘境》需要表达的意思。
那么接下来我们有两个模型，是帮助一个企业，当第一曲线遭遇极限点或即将遭遇极限点的时候，如何自身拓展到第二曲线去，所以第6个模型第二曲线和第7个模型分形创新，这一对模型都是讲这一件事的，这节课我们来讲第二曲线，下一节课我们来讲分型创新。所有那些很大的企业，当你需要考虑自己第二曲线的时候，你第一曲线已经做得非常非常好的时候，这两节课我建议你一起来学习一下。这节课呢有两个知识点，第一个知识点讲极限点，就是为什么我们一定要进入到第二曲线；第二节课第二个知识点呢就是第二曲线本身，其实是创造性自我破坏，用这样一个方式实现第二曲线的自然转换。
增长是企业的首要战略目标，上市公司的市值以及创业公司的估值，其实都取决于你的增长速度。对于每一个创业公司来讲，如果想你做个商业计划书，你肯定要有一条昂扬向上的曲线，对吧。如果你没有那条昂扬向上的曲线，你都不好意思去找投资人，所以增长对于CEO来讲是头等大事。
那么当在处于一个稳定的环境当中，当你处于某一个经济周期里边的时候，最有效率的增长方式是连续性创新。所谓连续性创新呢，就是沿着经济周期本身，产品特性本身以及技术发展本身那个S曲线，自然而然渐进式的进步，这种创新叫做连续性创新。
它的重要特点是better，比以前变得更好一点，持续改善原有性能的这种产品指标，在一个给定的KPI之下变得更好一点。
其实在我们日常的工作生活当中啊，我们97%的人，97%的时间里边都处于连续性创新期。事实上一个企业创造大部分利润也是来自于日常的这种常规创新。我再回复一下颠覆性创新这个概念，很多人以为颠覆性创新就是第二曲线本身，错了，颠覆性创新是个时间性概念，它指的是我们从第一条曲线转换为第二条曲线中间的这个转换期，称为颠覆式创新，它是一个动作。
所以一旦转化完成以后，第二条曲线同样也需要连续性技术进步，连续性创新本身。哎，如这张图所讲，连续性技术进步，然后经过一种颠覆式创新转换到第二曲线，继续连续性进步。正如我在创新者的窘境那一环里面讲过这样一个道理，很多公司尤其前一二十年中国有很多互联网公司，它一下子遇到一个风口，随风口一个很大众的市场它扎进去了，其实这是颠覆性创新的第一步，但是它忘了第二步，第二步是什么？技术我从低端进入，但我不等于我永远处于低端呀，我还要持续进步才行，指的是这条曲线。所以你看，除了曲线转换期之外，它永远要是一种连续性创新的这样的一个状况。
比如英特尔，英特尔上一次我们心目当中重大的颠覆性创新，甚至可以追溯到1985年的386芯片，386芯片很重要。我做个类比啊，它使得个人电脑的这个计算性能，几乎可以跟小型机大型机处于同一个档次之上，所以它属于一个重大的颠覆式创新。但之后英特尔的利润来源、收入来源主要靠它的CPU的升级更代，大家，更新升级，大家知道对吧。286、386、486、586等，每一次它更新升级的时候，你都要花一笔钱再来升级一下你的产品，带来了两三千亿美元的收入。
同样微软也一样，微软1993年推出Windows NT以来，它也是，每隔几年Windows升级操作系统升级，其实这属于什么呢？连续性技术创新。甚至苹果，我们最近记得一些上一次重大产品创新是2010年的iPad，再前一次呢是2007年的iPhone，其实对iMac、iPod、iPhone、iPad核心产品持续升级，所以乔布斯苹果带来了两三千两三千亿美元的收入是持续性升级来的。
所以我在说什么呢？因为混沌大学我们主讲颠覆式创新，所以很多同学会有误会，说你是不是不重视连续性创新呀？不是的。连续性创新非常重要，我不讲是因为即使我不讲，你也知道它很重要，而且在几乎所有的商学院里边，它讲的核心要义的背后都是连续性创新，如何让我的极限点更长一点、更高一点，我这样一个创新。
那连续性技术创新啊它有个隐含假设，你想想是不是这个道理？当你做了一件事之后，你持续去做，你有这样一个假设，你说只要我努力，我就能永远保持增长。所以很多企业说我要做基业长青，我要做100年的百年老店，希望我做同样一件事情，用同样的方法持续百年辉煌，有这样一个隐含假设。
But沿着同一条曲线增长，它有一个致命的bug，就叫极限点。此前我们讲过任何一个S曲线，它有两个关键点，第一个关键点呢叫破局点，是前面遇到，说你一定要过破局点；第二关键点呢是极限点，又是一个拐点，这两个点呢都是必须要经历的。
所以任何S曲线一定要遭遇极限点这样一件事情。著名的进化经济学学家布莱恩·阿瑟写了一本书叫《技术的本质》，他试图用演绎法的方式，对技术这个现象啊从头来研究一下。这本书我看了很多遍，才能大约看得点明白哈。他里边有这样一句话说得特别的令人惊悚，他说不管你是什么技术，在技术发展的过程当中，一定会遇到极限出现的那一刻。然后下面有一句话是，令人沮丧的是极限点是不可避免的。不管什么技术，一定会遭遇极限点，而且一定会遭遇，这件事情是不可避免的。而我们以前讲过这样一句话，极限点就等于失速点，一个企业一旦遭遇失速点，重新恢复增长引擎的可能性不到4%，所以你想想，这个命运是非常非常糟糕的这样一件事情。福斯特在他那本书《创新：进攻者的优势》这里边也做了这样的断言。这本书讲了很多关于极限点的例子，如果你想研究极限点，这本书有大量的例子可以供你来参考。但是如果你处于极限点呀，不论你多么努力，也不能取得进步。
其实我们从常规来讲呢，这件事情也容易理解，就像一个技术研发费，说把一个技术从60分上升为80分，其实还是很容易的。但你过了90分之后，你每提高1分，其实你所需要付出的研发经费、研发资源、研发努力，可能要10倍于以前才可以。你要从99%突破100%这个阈值，到101%，那难度就更大了。所以如果你处于极限点，不论你多努力、多聪明，你是天才，也难以跨越极限点。
并且有多项研究表明，极限点出现的频率越来越快。那去年，前年出现一本名著叫《规模》，《规模》大范围地研究了这个这个世界发展是一种非连续性的，它讲到创新这个周期也是加速的。任何一个技术，由于它即将临近奇点，用它书里边的话哈，叫由于即将临近奇点，而将走向崩溃。为了避免我崩溃，我必须有一个新的技术曲线出来。然后第二条技术曲线呢，它也会由于离近它的奇点行将崩溃，然后第三条曲线出来。然后你看这个曲线的转换的周期，它以这这这画里列出来了，对吧，这周期越来越短越来越短，非连续性出现得越来越快。所以作者也做了这样一个比喻，这个比喻听起来还是挺吓人的，人们不仅在跑步机上跑步，而且还需要不停地跳到一台更快的跑步机上去加速奔跑。
你这个跑步机本身就是加速的，然后还不够，你要跳到另外一条速度更快的跑步机上，再去加速奔跑，这简直就是人类今天由于技术依赖之下，对我们整个思想所带来这样一种窘境。
经典管理理论，它以前处于工业时期，周期很长，环境基本没有变化，它很少会遭遇极限点。而今天，极限点成为越来越快，成为一个默认的状态，所以极限点就挑战了经典管理理论。福斯特在这本书里边写了这样一句话，他说经典的战略理论，认为企业应该坚守本业，因为企业的成功需要你独特的核心技术优势，而你的技术优势核心技能需要多年才能累积出来的，所以你不要轻易转移到新的领域里面去。其实这句话当然是对的，我非常非常喜欢这句话。
但这句话的bug就是，如果一旦遭遇非连续性，有新的第二条曲线出来了，你坚守第一条曲线的核心竞争能力，这个时候将会让你陷入窘境里边去。所以一旦遭遇非连续性，原先的领军企业10个大概有7个要被取代，70%的在位企业的失败率，它难以从第一条曲线跨越到第二条曲线去。
所以我们在说什么？为什么大公司会死亡？从我们企业端里来讲的话，我们可以给出这样一句断言，遭遇极限点以及由此产生的非连续性断层期，是大公司的第一死因。
同样那本书里边，福斯特讲了这样一句话，他说对于CEO而言，识别极限点的能力，价值千金。我们CEO通常训练你去如何识别破局点，然后昂扬向上，我们认为我们要将永远基业长青，所以没人来训练我们如何来识别极限点。其实识别极限点的时候，有点像承认失败一样，我们很少被训练这样一个状况。
小案例：格鲁夫如何识别极限点
接下来我讲一个小案例，英特尔前任CEO格鲁夫，如何识别极限点。格鲁夫几乎被称为硅谷企业家教父哈，教父级的企业家。他也承认这样一句话，他说面临失速点的时候，要想管理企业，简直难于上青天。
60年代末的时候啊，计算机行业有一个很肥厚的一个东西，叫存储器，存储器占计算机成本60%。1969年呀作为发明者，英特尔拥有存储器芯片100%的市占率，所以那个时候英特尔的这个日子过得非常之舒服。70年代初，日本举全国之力进军存储芯片市场，我想日本政府的眼光还是非常棒的，国家支持了6家企业来研发存储器芯片，大量的补贴、技术、资源等等。然后日本的存储器芯片迅速崛起，这是非常非常重要的一件事情，等于它在基础的研发方面的话呢做到前面去了。到了80年代左右，日本的存储器芯片的技术和成本居然超过了英特尔。美国最好产品的次品率竟比日本最差产品的次品率高出5倍来。所以1981年的时候，日本的64k芯片以低成本和高可靠性迅速占领了美国市场，逼得英特尔的芯片一年之内单价从28美元惨跌到6美元之下。
我们看这张图，全球半导体市场的占有率原本美国是遥遥领先的，日本在追起。到了一个关键转折点，就是1984年、1985年的时候，日本超过了美国，从行业上来讲，从国家上来讲，日本超过了美国。同样，1984年，英特尔这个公司也遭遇了失速点，是它当年是它收入最高点，接下来呢大概6个季度啊连续下跌。我想这个时候把你置入一下场景，如果你是英特尔CEO格鲁夫，这时候你会怎么办呢？你长期领先，你是这个技术的发明者，你又是美国，然后呢一个一个一个日本的一个小公司迅速崛起，正面来向你进进攻，即将把你掀翻马下，你怎么办呢？
你有两个选择，第一个选择坚韧不拔，扭转乾坤。第二个选择呢，承认失败，再寻出路。你会怎么办呢？我相信我们很多企业家会选择第一条路，但格鲁夫当时做了一个非常非常英明的，其实难以情面上难以理解的一句话哈，一个决定。1985年可以说是英特尔的至暗时刻，当时格鲁夫等高管面临一个艰难的决定。那有一段企业管理学史上最经典的对话，就发生在1985年，摩尔，就是摩尔定律的提出者那个人叫摩尔，他是英特尔高管三剑客之一，这是一个非常冷静低调这样的一个人。
后来英特尔跟他，格鲁夫跟他一起来来来来两个人一起谈话。格鲁夫问他说，我们这么干下去啊，看来我们要被董事会干掉了，说如果我们下台了，公司再任命新的CEO，你觉得他会怎么办呢？摩尔长时间不说话，一开口就说，我认为新的CEO有可能放弃存储器业务，这个业务里边，我们已经被日本全面超过了。格鲁夫也半天不说话，后来再张嘴说了这样一个决定，那与其我们被别人干掉，他做这个决定，为什么我们不自己来做这个决定呢？这个时候就好像有光照进了那间小办公室一样，照亮了这两个人，也照亮了英特尔，管理学史上最重要的对话场景之一。然后他们做了一个仪式，带着高管走出英特尔的这个大楼，然后重新宣誓，走回大楼，表明重新加入的那样一个概念。
接下来英特尔彻底关停了存储器业务，裁掉了7200个职位，裁掉了公司1/3的员工。你知道这件事情对他的决定是非常非常艰难的，这个决定几乎等于李彦宏说百度不做搜索了，他起家的业务呀，几乎等于马云说我不做电商了，马化腾说我不做社交了，一样一样的。但是那条业务线已经在下滑。所以接下来英特尔做了一次重大的再造，全面转身到CPU处理器。今天我们都知道，英特尔几乎等于处理器、等于CPU，而在1984年以前呢，英特尔等于存储器这样的一个概念哈。
所以面临极限点的时候，通常人会有亮剑精神，说面对顶级高手，我要拔出剑来，即使死在他的剑下，我也在所不惜，通常大家会做这样的决定对吧？勇于承认失败的格鲁夫，被称为硅谷最伟大的管理者，反而代表英特尔又走向了几十年的这样一个辉煌期哈。
格鲁夫在那本书里边说了这样一段话，我读出来非常有感触，他说作为公司的高管呀，你要有能力去判断一种失败临界点，你要发现全面失败开始之前，那个最大增长速度来判断失败临界点。通常公司的CEO永远不会想着自己公司在某条业务线或整个公司有失败的可能性，而格鲁夫却告诫说，最高管理者你一定要有一个职责，是你的职责，你要判断我的公司有可能在某条业务线，甚至整体业务线里边都有可能遭遇失败。
那通常大家判断这个事情怎么判断呢？从财务上来判断。但是他说不要这样子，什么时间是做这个判断的黄金时刻呢？就是你过去的战略依然在发挥效用，你的财务收入呢还在增加，甚至你的客户这时候还在夸你，but你的雷达屏幕上已经出现了值得注意的闪光点了，这个时候是你要注意的时刻。所以我说CEO分两类，一类是常规CEO，通常用财务来看自己公司是否到达某个拐点，但是财务这个管这个这个指标是滞后的。你跟他说，当财务指标没有出现之前，我在雷达图上已经看到另外的东西了，我已经用我的思想去来看了。
所以我特别提醒一下，这个案例告诉我们一个小技巧，当我们判断第二曲线或第一曲线的时候，实际上有两种曲线。第一种曲线是显性曲线，包括你的收入，你的利润，你的市占率的增长等等，这是显性的曲线。通常CEO通过显性曲线来判断，你是否过极限点。但是有另外一类曲线更重要，我称它为隐性曲线，是这些财务数字背后真正的决定性的能力，技术、产品、用户的迁移等等，这才是最重要的东西。
通常这种隐藏的能力曲线会先于财务曲线到达极限点，所以如果你用财务曲线判断极限点，那个时候事实上能力曲线已经开始怎么样？下落了，你想回力，回天无力了这个时候，你想减，扭转已经来不及了，讲的就是这个道理。
所以真是，识别极限点的能力，价值千金。格鲁夫就是因为识别出极限点出来，然后勇于承认这条线，我没有能力改了，但是我可以再把另外一条曲线做起来呀，讲的就是这样一个小案例。这是第一part，极限点，讲的是为什么第一条曲线它不可能永远撑下去，那遇到极限点怎么办呢？
2、第二曲线
我们讲第二part，叫第二曲线。
我们此前讲过，长期在美国好公司排行榜里边存在的那些公司，我们称为基业长青的公司。我们通常认为这些基业长青的公司，是一个国家经济支柱，是国家经济发动机的状况。我们会认为这些大公司的发展速度好，整个国家的发展速度就好。但是正如我在此前课上大数据讲了两个案例，你藏在一个50年的周期里边，98%的大企业，就是你即使你长期保留在大盘里边啊，你也会被市场基本盘甩在后边。
所以福斯特在他《创造性破坏》那本书里边就提出这个疑问，这个疑问提得非常棒，他说你看有两种进步速度，一个是市场的进步速度，第二是个体公司的进步速度。而在个体公司里他选了最好的企业呀，结果发现最好的企业长期的进步速度也不如大盘，所以这让他百思不得其解。他说你看，对于个体的公司，尤其那些基业长青的公司，你的管理者都受过训练，著名商学院毕业对吧，技术也很雄厚，资金也很雄厚，你是非常聪明的企业呀。但是我们再来看市场，市场似乎是无知的，但是为什么那个无知的整体的市场的发展速度，居然会比那些聪明的人，管理的个体的最好的公司的发展速度长期还快呢，这是个非常好的问题。所以他就追踪研究这个问题，一直追踪到熊彼特的理论。
熊彼特把创新呀，有一个特别重要的有趣的一个词汇，叫创造性破坏。那个词儿叫creative destruction。
熊彼特说，事实上经济的增长就是由新组合的公司对旧组合通过竞争而加以消灭的过程，熊彼特说，这就是经济增长的本质，叫创新者的，创造性破坏。创造性破坏是市场经济的本质，正是创造性破坏成就了经济的真正发展。这是熊彼特第一个提出这个道理的。所以微观上企业和企业之间的竞争，导致企业之间的成长速度长期来看未必是快的，但是恰恰是微观里边企业对企业的竞争，尤其新企业把大公司给打败这样一种竞争，促进了长期经济的增长。所以福斯特就特别的这个振奋，把他这句话拿过来解释那个要点。
事实上各位看，他讲的是对的，市场有一种破坏性思维。当A企业是这个行业龙头的时候，资金自然流向它，大家去买股票也罢，投资也罢，资金会流向它。好人才也自然会流向它，而合作伙伴也会优先选择跟它合作。换句话说，当A企业是这个行业领头羊的时候，资源自动会怎么样？流向它，市场的资源用脚向它来投票。但这个时候假如出现了一个B企业，B企业对A企业有一种有一种颠覆性作用，或者一种破坏性作用的时候，它的效率比它更好，它的价格比它更便宜。也就是说这个时候，A企业和B企业在抢夺资源，我请问各位，这个时候通常市场上在它A、B在抢夺资源的时候，它会优先把资源给谁啊？给到B，这就是市场上进步的一个唯一重要的原因。当A、B企业竞争资源的时候，市场会毫不犹豫地破坏原先领先的企业。
所以每次我们看到大公司被小公司掀翻马下的故事，微观里边我们会觉得太心疼了，但你站在宏观、站在长期，经济学家会告诉我们，尤其熊彼特的理理论会告诉我们，这是经济进步的最主要的力量，就是这个力量。谁的进步速度快，行业里边就会用脚投票，把资源、人才、技术涌向给你，这就是市场。是一种什么思维呢？破坏性思维，破坏性思维，熊彼特称之为创造性破坏。
But我们再回到企业端，企业可没有破坏破坏性思维。企业由于有一个主体性存在，它由于企业有一个owner，有人员拥有这家公司，那这些人是聪明的、是有知的。那这些人的目标是让自己永续经营，他希望自己基业长青。所以在这个时候，当面临非连续性的时候，企业无法像市场一样来淘汰自己。
我再画一个图，类似于刚才那张图。如果A企业的业务是市场上的领先业务，它是龙头老大，它蒸蒸日上，这家企业代表了这个行业，几乎是这个国家经济的英雄。但是它也会遭遇极限点呀，这时候它内部出现了第二曲线，这个新业务有可能颠覆原有的主营业务，有可能对原有的主营业务进行创造性的破坏。当两个业务之间争夺资源的时候，我请问各位思考一下，在企业内部新业务和老业务争夺资源的时候，通常谁会赢啊？老业务会赢，一定会把新业务给干掉的。
因为你来看，首先新业务一开始是怎么样？下降的，它有风险，它是有风险，而你新业务一开始的时候呢，它的市场很小，不确定性很大，而我的老业务是我收入的主干，是我利润的主体啊，所以这两家合在一起的时候，他当然会选择，从财务上也会选择自己老业务。任何一个合格的CFO都会把资源投到老业务里面去呀，这样你的财务报表会好看一点。
第二，我们看人，企业里边充满了人情世故。通常老业务的负责人是当年跟你打天下老臣子对吧，新业务有时候下一代或者职业经理人。所以当职业经理人和老臣子进行斗争的时候，你想想看会怎么样。所以如果老板有的时候会想把老老臣子干掉，把一个新的经理人提起来的时候，老臣子会过来，老大，你忘了当年我是怎么给你打天下的吗？你被人捅了8刀，我把你扛回家来的，我为你扛了几刀，你就知道会发生什么事情了，对吧。所以通常企业里边跟市场恰恰相反，就在这个地方，把新业务会干掉了。而事实上新业务对老业务的代取代，才带来经济的增长，而它没有。所以我称这个效应啊我给它起了个外号哈，叫大哥吃小弟效应。你看我们身边比比皆是，相反的非常少。
我当年曾经在摩托罗拉工作，摩托罗拉那个时候是模拟手机啊，支付啊，我记得在中国最高峰期的时候，那时候叫大哥大，非常有钱的人买大哥大，它在中国大概占了80%的市场份额，然后摩托罗拉已经有了那叫蜂窝电话的技术，但是呢他担心如果我卖蜂窝电话，就没人买我原来的这个这个这个大哥大了，而且我的基站整个要推倒重建这样的过程，于是他就把他的新技术给雪藏起来、压起来，为了让自己过去的现金流的业务呢持续增长。结果这件事情成就了诺基亚，诺基亚通过自己的这个蜂窝技术，数字手机业务就起来了。
但历史总会变化，主角总会变化，背后那个pattern永远都不变。很多年过去以后，诺基亚同时拥有两款手机，功能手机和智能手机，智能手机已经占了智能手机整体市场份额的50%了，但是在内部呢只占10%的份额，所以这个时候又出了老大，老大和老二的这个争夺。老大说如果你拼命去卖智能手机，然后就会影响我的销售，如果影响我的销售，公司的业务就会受损，财务就会下降，市值就会下跌，于是他就做成什么呢？合并，把智能手机合并到功能手机里边去。
我看到这样一个桥段哈，就是诺基亚为了让大家，让让用户从功能手机向智能手机转换的时候，连UI都是一致的，乃至于用户即使买了智能手机，他都不知道我买的是智能手机，为了让两个用户界面的一个一致性，实现了这样一件事情。所以是非常非常糟糕的一件事情，大哥吃小弟效应。
你还记得我讲过亚马逊那个案例，亚马逊想去做kindle，然后他调他做卖纸质书的那个手下去做kindle。那说行老大，可以，我两个东西一起帮你做吧。他贝索斯就深受《创新者的窘境》这本书的影响，他就明白我刚才讲的这里的道理。他说如果你两个都做，肯定屁股决定脑袋，你的屁股就是财务数据，一定会把你的新业务给压死的，这种成功的可能性一点都没有，叫大哥吃小弟效应。
我讲到这儿，不知道各位有没有听明白？市场上为什么长期增长速度快？企业里边为什么长期的增长速度慢？最重要的那个原因就是一种非连续性效应，企业里边没有，而市场里边有。如果这件事情明白了的话，那么我们什么建议呢？我们的建议非常简单，我们称作既然市场的增长速度大于企业的增长速度，我们为什么不把市场的创造性破坏这个模型，非连续性思维，引入到企业当中来呢？这个东西我们称为创造性自我破坏。不是创造性破坏，是创造性自我破坏，创造性破坏指的是一个企业破坏另外一个领先企业；创造性自我破坏，是我一个在公司领域里边一个新的业务破坏我原来老大哥的那个业务，我称它为创造性自我破坏。
所以本节里边我狭义里边讲的第二曲线技巧，就是讲创造性自我破坏。福斯特在他那本书里边呀讲这样一句话，我觉得这个断言也很有意思。他说只有攻击自己才能成为不死鸟，如果你想保护自己，反而你不可能持续增长。其实这句话意思非常非常的准确，但这句话有点不准确的地方在哪里呢？其实不是企业攻击自己，是企业攻击自己的什么？攻击自己的业务线。所以准确地说不是自己破坏自己，你一定要知道一件事情，企业和业务不是一回事儿，业务是企业的子系统而已。所以不是企业自己把自己给干掉了，这种事情从来没有没有可能发生，而是我在我里边把我其中一个业务线给干掉了。
前些年流传一本名著《反脆弱》，我这个道理放在这儿，非常非常的好。它说只有破坏子系统，才能让母系统长存。
只有破坏子系统，才能让母系统长存，这件事情是天道，不但企业如此，生命也是这样子的。我把这个关键点给你讲清楚之后，其实你就没有犹豫了，你在做决策的时候，你就很清晰地判断出这子系统和母系统之间的关系了。
混沌创业营的王俊同学，有这么几段话，给我留下特别深的印象。他说，哎你看哈，讲了不同的层级，细胞的更替成就了个体的延续。对于我们每一条生命体来讲，你是由无数的细胞构构成的对吧，我请问各位，你身上的细胞是不是随生随灭呀？你的命你可以活几十年，我们现在来看你活上100年可能都行，但是你的细胞你身上的细胞会活100岁吗？没有任何可能性对吧，可能几个月，最长几十个月，你的细胞就要怎么样？换一遍了，所谓换一遍就死了一遍了。你看你的细胞是不停地变的，不停地死的。你的细胞的更替，你这个命，你这个大的系统你才能长存。
那我请你反过来想一下，你身上就有一个细胞说凭什么呀，啊我当年帮你怎么怎么样，啊，没有我你就没有今天对吧，你为什么让我死啊？有一个细胞说我就不死，我请你想一下，你身体里假如那个细胞它说我就不死，那细胞是什么细胞啊？那细胞就是癌细胞。所谓癌细胞，就是那种我就是不死的细胞，是癌细胞。这是一个非常深刻的隐喻。如果细胞不死，母系统就活不了，母系统为了长存，子系统必须有生生灭灭、更更迭迭。
所以回到企业里边也一样，回到企业里边，如果某条业务线，它说我一定要长生不死下去，这个时候对公司会造成巨大的威胁。作为公司CEO啊经常会有误区，什么误区呢？你当然打天下的时候，你从第一条业务线开始打起的，这时候你的公司里边只有这一条业务线，所以这个时候你分不清我到底我的公司和这条业务线什么关系，你分不清，你说我的公司就是这条业务线，这条业务线就是我的公司，你跟上我的思路了吧。你走着走着走着走到最后的时候，你会混淆你的业务线和公司之间的关系了，这时候再出一个新的业务线出来，往往第一条业务线的负责人会用公司的角度来看子系统，这就是问题混淆之所在的一个地方。
比如说这里犯最大错误的公司，就是微软。微软前40年最重要的一条业务线就是Windows。其实我们可以做个类比，微软就像爸爸一样，家庭里爸爸妈妈，而Windows其实它是它什么呀？是大儿子。那你知道到后来的时候，这个大儿子，它也分不清这个大儿子和爸爸的关之间的关系了，几乎大儿子就等于爸爸了。为什么说几乎大儿子等于爸爸呢？因为在微软眼中啊，Windows就是一切，Windows就是最重要的，Windows等一切。所以它给新产品命名的时候，比如说微软云，他并不叫Microsoft云，它叫Windows云；比如MSN，本来是微软Message，后来改名叫Windows Message；然后整个微软的这个商标大家都记得对不对，是那个Windows，是Windows。你没发现这公司犯的，这么著名的公司，就是犯我刚才的问题，你把子系统等同于公司了，你把儿子等同于什么？爸爸了。
所以你这时候要摆正位置，公司就是爸爸，你呢是我大儿子。我的大儿子一定会遭遇极限点的时候，对吧，任何都会有这样子的啊，然后我二儿子起来不就完了吗，然后三儿子起来不就完了吗。当二儿子起来，老大一不行的时候，对于我爸爸来讲，对我家庭来讲无所谓啊。所以你看纳德拉做了什么事情，纳德拉上台之后来扶持第二曲线是微软云，他甚至分拆了Windows，甚至到后来连Windows的名字都消失了。
各位再想想一个公司，也是我们身边发生的例子，我下节课会会重点来讲，就是字节跳动。字节跳动这个名字我们总说起来特别不顺口是吧，我们更顺口的说法叫什么？今日头条。今日头条是它的第一条产品线，也是当时公司的名字，后来它出了新的业务线，叫什么？抖音，抖音成了第二曲线。张一鸣非常聪明，公司整个公司名字不叫今日头条了，叫什么？字节跳动。你听明白在说什么了吗？爸爸是字节跳动，今日头条是我的什么？大儿子。抖音是我的什么？二儿子。事实上等抖音再起来的时候，他已经把大儿子合并给二儿子了，他整个中国的CEO已经是由抖音的CEO成为整个公司的CEO了。各位一定要理解这件事情哈，说起来很简单，但是伤害是非常大的。
我们回头再看几个案例，腾讯。腾讯当年起家的时候是PCQQ啊，所以我们想起腾讯的时候，几乎腾讯等于QQ。但它后来到移动互联网时代的时候，它的第二曲线是微信，所以很显然在移动的微信和PC的IM之间，有一种抢夺资源的这个状况存在，那毫无，腾讯这时候做了一个重要的哲学上的决定，它把所有资源转到微信这里边来，实现了一种内部的创造性，自我破坏。是，微信起来了，原来的QQ到现在已经没有原来的地位了。但对于腾讯来讲，so what，我大儿子、二儿子，不是我和我儿子之间的争，是大我的大儿子和我二儿子在打架，不是我和我儿子在打架，这句话非常有趣。你看，腾讯实现了这两条曲线的转换，自我破坏，才有了今天腾讯6000亿美元的市值。
我们再看阿里，其实阿里的阿里这两个字是来自于阿里巴巴，对吧。阿里巴巴当年是个什么业务啊？2B的业务对不对？我请问各位，阿里巴巴有就是当年的阿里巴巴的业务有没有上过市？你看，你们都快忘了，当年在香港上过市，做得好吗？很不好，对吧，后来又退市了。其实阿里巴巴当年2B这条业务线不怎么样，并没有完全成功，阿里的成功是因为它的第二曲线淘宝啊，淘宝是是是是是另外一条业务线。而这两条曲线之间在争夺资源的时候，今天阿里最最重要的当然是淘宝了，它第二次上市的主体已经是淘宝了，2B那条业务线在阿里我认为现在已经等于有和没有都无所谓了。
所以这里有大儿子和小儿子争的时候，小儿子起来了，但马云依然是马云爸爸，马云爸爸说我是马云爸爸，我不是阿里，我也不是淘宝，他说如果有一个新的东西想把淘宝干掉的时候，那就干掉就好了，所以这个位置非常非常清楚。
我们再看另外一个公司，BAT的B，百度。百度的第一曲线当然是PC搜索，我请问各位它有没有经历过成功的第二曲线呢？没有吧。移动没有，移动互联网端百度没有什么像样的东西，移动搜索也不是最主要的场景。然后呢O2O，当年花200亿美金投入进去，结果后来什么也没做出来。现在在干嘛呢？在all in AI。所以移动这条第二曲线已经完蛋了，O2O已经完蛋了，AI现在还不知道怎么样呢。所以你对比BAT，你现在大概就明白了，为什么百度今天市值上不去？
百度没有第二曲线出来，没有实现内部的这种创造性自我破坏，我想大概是这样一个简单的道理。所以再回到熊彼特那里边，我们对我们所说的创新重新做一个定义。熊彼特一直想经济发展的唯一因，最后他那本书里说，他认为创新就是经济发展的唯一因。
然后他有一句名言，这句名言可以放在任何创业公司的这个贴在墙上都可以的哈，你不管把多少辆马车连续相加，也绝不能得到一辆火车。
马车是第一曲线，火车是第二曲线，你把第一曲线的数量再怎么相加起来，都得不到第二曲线的火车。所以他认为经济怎么能快速增长呢，经济怎么能指数级增长呢，就是从马车这个曲线转换到火车这个曲线，我们称为第二曲线。
这个第二曲线，我如果用狭义的更准确的描述，就是创造性自我破坏。我有第一条曲线是马车，我为了让我自己整个公司的经济增长得快一点呢，我要用更好的火车来取代马车，这叫创造性自我破坏，我们称为第二曲线。
所以我把这张图画一下，任何第一曲线过了破局点之后，一定会遭遇极限点，遭遇极限点是不可避免的。而且一旦遭遇极限点，原有领先企业7家，10家里会有7家会被颠覆掉。所以这时候有且仅有一个办法，跨越到第二曲线，这就是这张第二曲线的逻辑图。
所以在这个情况之下，我们刚才重新定义了创新，在我们通常以为创新是把眼睛放到那种渐进性的创新里边去，持续性的创新。而我们今天给创新做的定义，指的是两条曲线的转换才改创新，这是熊彼特所定义的独特的创新哈，我们也这么来定义这个创新。所以我们把沿着第一条曲线本身渐进性的增长，定义为管理，就管理就会让你做得更好就会延，因为它本身就有这个曲线，你跟着它走就可以了，它内在有个力量，右上角迁移力，你跟着它走就行了。但是从第一条曲线转换为第二条曲线，这个特别难，我们这个是要特别特别难的力量。所以熊彼特专门研究的，混沌大学也继承他的衣钵，专门研究的就是两条曲线的转换期，我们把这一点定义为创新。
那接下来我们要重新定义另外一个词汇，叫基业长青。我们过去想基业长青，你脑子里一定会想，一个公司做一件事儿，长期不变地做一件事儿，用同样的方法做一件事儿，能够做成一个百年老店，错了。新的基业长青的定义，跟我今天定义几乎是一样的。纽恩斯在《跨越S曲线》这里边说，所谓基业长青，是一次又一次地跨越第二条曲线叫基业长青。画出这样一张图出来。当你第一条曲线，第一个行业领先业务到达极限点之前，我要开启新的业务增长；当第二条曲线到达极限点之前，我要开启下一个新的业务增长点。所以在我们外人看来，它是沿着一条曲线，成就了那种卓越绩效企业之路。但它内部已经自我颠覆，自我破坏了很多轮了。所以我们重新定义基业长青，是这样一种基业长青。
反过来我们可以来这样来讲，如果一个企业你自己没有经历过一二曲线转换，或者你没有经历过创造性自我破坏，你就不可能具备基业长青的那个种子。只有经历过一二曲线转换的企业，只有经历过创造性自我破坏这种体验的企业，才有可能成为一家基业长青的公司。
比如说我们大家今天都特别看好新生代里边的美团和头条，你看，美团在2017年一二曲线完美交接，这是一个案例。
我们再看头条，或者更准确地说我们来看字节跳动，2018年4月份第一曲线和第二曲线完美交接，在第一曲线今日头条增长停滞甚至开始下降的那个季度，第二曲线抖音超越了它，然后迅速超越了它。所以你经历这样之后，你作为爸爸的，作为公司层级来看，你心里非常之踏实。你试想一下，如果美团没有做外卖，它会怎么样？你再试想一下，张一鸣如果没有做抖音，字节跳动今年会怎么样？所以这都是经历了一二曲线转换之后，才有了今天这样一个情况。
我相信我把第二曲线这件事情讲清楚了，它的必要性也讲清楚了。接下来是关于如何执行的问题了。最关键问题是我什么时候启动第二曲线，如果过早启动，你会影响第一曲线发展；如果第一曲线还没有过破局点呢，你就去寻找第二曲线了，你将永远是低水平上的重复，就像那个啄米的小鸡，叨叨叨一生没有过破局点；但是如果过晚，你会丧失潜在的发展机会的。
所以我们给假如让我给一个建议，未必准确，但大体给一个方法论上的建议呢。我说第一，第一条曲线一定要过破局点，如果第一条曲线没有过破局点，你都没有资格去想第二曲线的事情。第二，第一条曲线到达极限点之前作为截止点，过了破局点之后，以及到达极限点之前，这个阶段是启动第二曲线的那个期限。那更准确的说法应该是这样子的，过了破局点之后，然后第一条曲线还在增长，但是增长的加速度已经开始加缓之后，就开始考虑一定要开始考虑第二曲线了，这是开启第二曲线的最佳时期。千万不要等第一曲线在财务上都过了极限点，再考虑第二曲线，因为那个时候已经回天无力了，大概是这个状况。
我第一曲线还在涨，但涨得已经加速度已经开始下降了。各位看，这是破局点，这是极限点，这是快速增长增长加速度放缓的那一点。所以什么时候是启动第二曲线的最佳启动期呢？是在这个期间是最佳启动期，最好，一定要在第一条曲线到达极限点之前，第二曲线已经过了破局点了，那是完美。我再说一下，在第一条曲线到达极限点之前，我第二曲线已经过了破局点，是完美交接。因为一旦过了破局点，它就能自增长、正循环了。所以这张图是非常重要的一张图，是给大家一个启示哈。当然很多公司其实还没有过破局点，需要考虑第一曲线的问题。
小案例：Netflix 第二曲线
那在此处我也讲个小案例，Netflix第二曲线创新。我们此前讲过Netflix第三曲线的事情，那这一part呢我们讲一下Netflix的第二曲线。1997年呢Netflix创办，它最早是一家通过互联网进行DVD邮寄的这样的公司，那时候互联网对它的意义只是在网上订DVD盘，然后我寄给你，是一个交易的一个一个场景，互联网是一个交易的场景。前10年呢增长非常迅猛，这张图给大家看张图是2004年到2007年这四年，你可以看出这四年无论从用户数、收入和净利润，都是指数级的增长，各位看到哈，它的订户数到了这个700万，非常非常高，然后它的利润也快速在增长。
我请问你，如果你是这家公司的CEO，你这个期间是这家公司CEO，你会觉得你们公司会怎么样？这公司很好对吧，前途无限。所以如果你只从财务上来看的话，这个公司非常之辉煌。但是幸亏这家公司有一个顶级的CEO，在2007年在他的DVD业务如日中天的时候，他的CEO哈斯廷斯做了一个令所有人沮丧的预测，什么预测呢？他认为2013年DVD业务将会到达极限点。请各位看这张图，他在2004到2007年快速增长的这段时间的时候，他预测说，我们公司在2013年的时候会达到极限点，然后会下降。他认为2013年以后，人们将会在互联网里边直接看视频了，就没有必要我再有DVD这样一个一个媒介了。这个预测非常之重要，为什么会在增长的时候预判出极限点呢，增速下降。各位看，如果从订阅数上来看，增长的速度，2005年增长速度60%，2006年51%，但是2007年用户数的增长速度只有18%了，它的增长率在下降。
你再回忆一下格鲁夫说的话，我业务还在增长，但我的增长速度已经开始下降的时候，就是这样一个阶段。所以开启第二曲线的最佳时期，那个CEO脑子一定要很清醒，我的第一曲线还在增长，但是增长速度已经下来了，这就是格鲁夫所说的那个雷达图上已经有点在跳出来了。
这个预测看起来很荒谬，让团队很沮丧，让外面的投资人也很沮丧。但事实上极限点比它来得更快，到2010年的时候就到极限点了，2010年的时候它的订户数到了两个，2000万，2010年的时候订阅数到了2000万，然后2011年下降。
如果这时候你看净利润，其实你看不出来，你看，净利润还在增加呢。所以你从利润的绝对值你是看不出来的，因为利润有滞后效应，就算你已经下降了，我由于过去的订户、过去的品牌，我利润有可能还在增加呢，或者我这个阶段我减少我的投资，利润还是增加的，所以你只看利润数是根本看不出来。这里边的话，这个付费用户数是最重要的一个指标。
所以财务指标其实是有滞后效应的，所以幸亏这个公司的CEO是顶级CEO，他看的是付费用户数的增长情况，而不是看利润的情况，我反复讲这个道理。结果怎么样呢？2011年以后各位看，DVD的数一路下滑，一路下滑，甚至这个案例又是一个惊出一身冷汗的案例。
它什么时候启动流媒体的呢？它第一条曲线极限点是2010年，而它2007年的时候就说我要进军流媒体了。2007年对Netflix是一个大年，DVD的业务增长很迅猛，但是那一次那一年公司推出第一款流媒体产品。然后三年以后，取得了一个曲线的转换，那一年DVD的邮寄业务到达极限点，就老大的到极限点了，但二儿子起来了。二儿子流媒体的订阅用户数不断在增长，而且超过了DVD的邮寄业务。
所以各位看这张图，第一条曲线到达极限点下降，红色的，第二曲线，绿色的，在上升，急迅地上升，迅速超过了第一曲线。从这个结果里边，我们可以堪称完美的第一曲线、第二曲线的交接棒，堪称完美。
但这是事后诸葛亮式的总结，事实上这个转变艰难得多，绝对考验CEO的这个战略定力。其实2007年，当时流媒体刚出来的时候，只有1000个视频内容，而且它是免费的，啥是免费的呢？就是你是我的DVD的订阅用户数，你需要在网上来做这些操作吗？你网到网上有免费的这1000个业务，这1000个视频你免费来看，换句话说是你DVD第一条曲线的一个什么？附赠的一个产品，听明白了吗？这个东西只是第一曲线的一个赠送品而已。而且2007年的时候，流媒体的技术非常糟糕，带宽也不行，视频分辨率也不好。所以当时总体上来讲，在线的那个视频的质量比DVD还差很多，它属于什么呢？边缘技术，边缘产品。
那2007年，这个产品发布的时候，当年它花了多少钱呢？你知道技术的投入是巨大的，包括带宽，这个这个产品是不花钱的，是没有收入的，但是这个产品却花很多钱，因为你为了让用户来看视频，你就必须提供带宽。你提供带宽你不能给大城市的人，只是给大城市提供带宽吧，你全国都得提供带宽，带宽费是非常巨大的。技术研发加上带宽费用，那一年的投入4000万美元，它的利润大概也就这么多钱了。所以换句话说，CEO当年用全部的利润去做一个根本不赚钱的一个产品。
所以当时的这个我看一篇文章有这样一句话，说哈斯廷斯看起来是在支持一匹注定要输的马，你能感受到CEO那个孤独吗？特别特别大的孤独，只有他一个人坚持做这样一件事儿。事实上要早在2001年他已经开始了流媒体的研发了，2001年100万美金投投资研发流媒体，2004年已经成立了独立的小团队，2006年已经开始测试了，2007年才上线。也就是哈斯廷斯早就想做这件事了，在别人眼中，他是在支持一匹已经快输了的马，而在他的眼中，这才是未来呀，这才是未来一定要做的事情啊，所以是顶级CEO的战略定力。
那事情到了2011年，Netflix同时拥有两个业务，两个业务有竞争。它当然有竞争了，你看你的流媒体的东西越来越多，对吧，你势必逻辑上来讲呢，你这个二儿子和老大之间有竞争，如果都在我都在互联网上看了，谁还来买或者租DVD呢？所以两个人就是有竞争，而且我第一曲线是有利润的，是有收入的。第二曲线没利润，也没啥收入，有订阅用户数在狂地增长。我请问你，如果你是CEO你会怎么办呢？这是对CEO的一个考验。
2011年，Netflix悍然宣布，把流媒体业务和DVD业务分拆，而把原来公司的名字叫Netflix，给了谁呢？给了流媒体业务，把DVD分拆出去，取了一个新名字，然后新的办公地点，新的独立CEO去管DVD业务，等于把老大给净身出户出去。然后把公司这个框架给了老二，名字也给了老二，团队、上市公司的那个代码都给了老二，来做这件事情，而老二没有任何利润，有利润老大被它踢出去了。这跟我们在A股的操作似乎是相反的，你有利润的公司不留在股市里，没有利润有未来的公司你自己来养着哈，完全相反的。
所以说我们看到了单一要素最大化，他其实是做了一个特别大的赌注，把第一曲线当中的一个赠送品变成第二曲线的全部，而把第一曲线的主力军给扔出去了，哇，这个变化是非常大的。结果这个这个这个举措激怒了一切人，激怒了用户，激怒了媒体，激怒了华尔街，损失惨重。他为什么会激怒用户呢？你想原来我只要订阅DVD，我就可以免费看你在线这些视频呀，你现在分开两个，言外之意你对在线要单独怎么样？收费了。这对我来讲就相当于我多了一笔钱出来呀，相当于价格上涨了60%啊。这个变故导致第三季度一个季度流失了80万个订户，而那个时候它的竞争对手Blockbuster也要进军DVD这个租赁业务里边，给他产生巨大的竞争进来哈。股价呢？天呐，下跌了80%，下跌了80%，媒体口诛笔伐，说是公司是不是要破产了，这公司什么时候会破产呀，一年之后会不会破产呀，都是这样的文章。
当年哈斯廷斯被福布斯杂志评为当年最糟糕的CEO，你想想看，这个变化有多大的压力呀，所以哈斯廷斯被迫公开道歉，并解释我为什么要这样来干。我们看一段小视频哈，为什么要分拆。
这个案例是我见过的最好的能够阐释创造性自我破坏的案例了，太精彩太精彩。视频里面最后一个出现的那个人，其实是Netflix的创始CEO，哈斯廷斯一开始是他的前老板，也是投他资人，然后把做它起来之后，斯廷斯把他干掉自己去当CEO了，因为这个发展得快了。你看他对哈斯廷斯心服口服。我们通常看到他，说你看我们通常看到几千几万的用户，但哈斯廷斯应看到的几千万几个亿的用户。
我在贝索斯案例会讲这样一句话，这句话放在此处依然成立。所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论它现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的。无论它亏多少钱。
讲这句话呢，这句话其实给我带来了灵魂性的震撼。这个案例里边我们看到了鼎顶级CEO种面对这个巨大的压力之下，只要逻辑上我看明白了一件事情，我要坚守我的战略决策的那样一种战略定力，非常非常棒。其实我看了一个纪录片是，关于Netflix，他们在短期利润之前面前不受诱惑，而坚守长期正确决定，几乎是这个公司的基因。你看它早期是做DVD在线，在线来租赁DVD，它也可以卖，也就它早期在线的时候呢，你既可以买DVD，也可以租DVD。有的只能卖，有的只能租，有的呢又可以租又可以卖。你猜一下头一年它的利润主要来自于销售还是租赁呢？头一年99%来自于销售，而且达到了一年的收入有100万美元，100万美元一年收入已经是个规模性的收入了，等于公司的声誉、利润、员工的工资，全都靠销售DVD带来的。
这个数据明显告诉你一件事嘛，对吧，DVD的销售，在线销售这个商业模式是成立的，DVD在线租赁这个模式是什么？不成立的，因为数据告诉你了嘛，所以一般人会这么想对吧。但是哈斯廷斯用逻辑，他说如果我只是在线销售DVD的话，有两家企业很快就会把我干死的，一家是线下的沃尔玛，只要它卖DVD就行了嘛，第二家是在线的什么？亚马逊，亚马逊也可以卖DVD啊，说等亚马逊卖DVD的时候，我这点量在亚马逊面前我根本就没有机会。你听明白了吗？尽管我现在99%的收入来自于在线销售DVD，但这个模式根本不成立，不是模式不成立，是竞争上我没有优势。然后这哥们坚定地说，我全都不要了，太狠了，那个时候他还不是CEO，那时候他还是就是投资人啊，他说不要了，我所有的销售DVD不要了，全面转型DVD的租赁。你想想看这哥们多狠，非常非常狠，99%所有的收入全都不要了，逻辑上相信那件事情。
然后他当时说，DVD的这个租赁有很多种不同的商业模式，比如说你可以按单个片来交钱，可以吧？你也可以按月来交钱，也可以按年来交钱都可以啊。他说哪个对呢？谁也不知道。就刚才最后的那个CEO，他当时是Netflix CEO，说那我三个分别测试一下吧，哈斯廷斯说，同时上线测试。结果同时上线测试呢，三个都成了，就是说你可以单个的租DVD，有的单个DVD可以价格高一点，也可以价格低一点，这是一个模式哈。我们再重点说一下第三个模式，就是按年费，你只要交一个年费，不管什么片子你都可以来看，两种完全不同的模式吧。其实你很难说哪个对哪个错对吧？都是都成功了。最后他坚定地说选哪个模式呢，我选第三个模式，你交年费，然后片子怎么样呢？你全部随便你来看。
你听明白我说什么了吗？这是顶级CEO的一个战略定力。
所以今天我们讲了两个知识点。第一个知识点是极限点，极限点是不可避免的，等遭遇极限点的时候，再伟大的CEO都无力回天了。所以顶级CEO有一大任务，一定要提前预判第一曲线有没有遭遇极限点，这个能力价值千金。第二个知识点是第二曲线，等第一曲线到达极限点之前，就开始转型来做第二曲线。两条曲线如果竞争，这个时候你会选择什么呢？我们坚定地告诉你来说，分拆一下，更选择第二曲线，我们称之为创造性自我破坏。希望这两个知识点对你能有所帮助。
那一个重要的应用提示，什么公司有资格考虑第二曲线问题呢？就是你的第一曲线遭遇极限点的时候，你才有资格来考虑第二曲线问题。但绝大多数初创公司，你还没有过破局点呢，所以这个时候你的重点还在第一曲线之上，如何夯实第一曲线，让它发展起来可能是你的重点哈。
所以我们再做一个小练习，你能不能举一个经由第二曲线策略，超越极限点的秒懂案例，请在互动区里边写下来，也帮助其他同学扩展一下我们的眼界。
3、案例：美团的第二曲线创新
接下来我想讲一个相对完整的案例，再把两个知识点来串一下，美团的第二曲线创新。美团，这个团字原本是团购的意思，所以美团起家的业务是团购。2010年的时候，团购在中国很热，号称千团大战，千团大战。后来美团取胜。大概2012年的时候，成为中国最大的，2013年的时候已经很，2012年不算最大，2013年的时候已经成为中国最大的一个团购网站了。
千团大战尸横变野，但荒谬而又滑稽的是千团大战结束之时，团购这个行业消失之日，团购这个行业在千团大战整合出来之后，开始陷入到一个极限点。各位看，这是2014年到2015年，团购行业遭遇极限点，非常明显地开始下滑。太有意思了。大家一直去抢一个蛋糕，等战争结束的时候突然发现这个蛋糕快没了，哇，这个战场太荒谬了。回到美团自己，美团在2015年的时候，到了极限点，到了2016年也开始下降，自己团购的业务。
2015、2016之所以保持着，是因为美团和它的竞争对手大众点评网合并了，所以你看去除合并的因素之后，你可以想象一下，其实对它自己而言，这个业务的增长也到了极限点的点了。
所以回顾一下我们之前讲的一个断言哈，一个顶级的CEO识别极限点的能力价值千金，一定要在第一曲线到达顶峰之前，就要开始去寻找第二曲线。那团购是在2015年的时候到达了极限点，那这个公司什么时候开始寻找第二曲线的呢？非常令人惊讶，是2012年。
2012年的时候两个场景，第一，千团大战正值正焦灼着，它能不能活下去其实也不知道的，对吧。第二，这公司刚创办两三年而已，他在2012年的时候就开始想第二曲线的事情了。我接下来分几个小章节，把这段跟大家来讲一下。其实也可以把过去的组合创新破局点的知识点，在这个案例里全部都能呈现一下。
3.1 组织：独立小团队
第一part，组织。用独立小团队去探索创新业务，以完成业务小闭环为目标。
2012年美团在团购市占率里边24%，初步领先。那这个时候王兴清醒地认识到，当时最主要的概念叫O2O，线上和线下结合，团购只是O2O的一种形式，有的可能可能从交易端切入，有的可能从资讯切入，但也有可能有的从搜索切入等等。所以2012年的王兴就有点焦虑，他说我在思考啊有没有更好的模式在取代团购，那如果要革命呢，我希望是自己在革自己的命。
我把这个案例跳出来看一下，其实这是很令人敬佩的一个想法。当时他拼命来争这个蛋糕，但同时又想有可能这个蛋糕会被另外一个蛋糕给干掉，所以我在想另外更大的蛋糕是什么？再派队伍去抢另外的蛋糕。这身在战争过程当中，能够跳出来看整个战场格局的这样的一个指挥者，非常非常令人钦佩。所以2012年提出“T”形战略一横一纵，那后来的这个纵又太多了，变成了这个钉耙战略。
他在第一曲线团购流量的支持之下，去探索非常多的新业务形态。在他的传记《九败一胜》里边提到这样一个习惯，所以王兴大概有1/3的时间在关注研究新事物，他多年的习惯是在自己的电脑上同时开上一二十个浏览器的窗口，有国内的网站，有国外的网站，一直在探索新兴业务。无论他的投资人啊，还是他的部下，包括张一鸣，大家去问你们对王兴有什么评价呀，大家有共同的一个词汇叫好奇心，这是一个好奇心极重极重的一个人。即使在战争过程期间，还有1/3的时间在研究新业务。
那美团内部有一个类似雷达的这样扫描团队，每天监控所有的互联网项目，日订单量超过1000单的，立刻立项专门去研究哈，所以不但他自己研究，也一直去研究有没有新的这个机会会出来。
王兴的短处可能是没有原创性创新，但是他能发现具有生命力的东西，他会看几百个公司，研究几百个模式，最后筛选出一个模式出来，自己去学习，自己去进入，是这样的一个模式。当我们探索新创新的时候，我们学过创新者的窘境，这个时候原有第一曲线的组织心智是对创新的最重要的阻碍力量。所如果你在原有体系之内贸然地多元化，一定会影响主业的发展，同时也会扼，把新创新扼杀在摇篮当中啊。
所以当时王兴也在看《创新者的窘境》这本书，当然《创新者的窘境》这本书，在面对新的破界创新，在组织创新上提出三种策略。第一，收购；第二，改变第一曲线的流程和价值观。第三，独立小机构，我们以前讲过。
那王兴呢跟我们的建议一样，他选择了第三种方式，对于面对潜在的不确定性的未知的新的机会，用独立小机构的方式去探索，这就意味着呢同时可能撒出好几个小团队，甚至十几个几十个小团队去，你去研究，做得好就做，做得好我就给更多的资源，再做得好就更多的资源。如果上升为战略的话，那可能公司包括他本人都要进入资源来看了。这势必要接受他有10个探索里边，要有六七个是怎么样？失败的，也就是探索的方式，用独立小机构的方式去探索。
失败的是大量的，但是有3个呢是非常成功，电影、酒旅和外卖，其中最成功的现象级成功的是外卖，外卖成长为到店之后的第二主航道。
2012年底成立了创新产品部，由王慧文牵头，王慧文拉上了沈鹏，当时沈鹏是在团队在团购团队里边一个开疆辟土的一员大将，大概有十几个人，以产品经理为主，加上个别工程师。这个团队号称叫创新产品部，其实就是跟主营业务无关，去探索新的一个业务线出来。我去问沈鹏啊，当时是什么场景？他说王兴，他喊兴哥，兴哥告诉我呀你们团队要目标是做出下一个美团来。所以你看在2012年，王兴在团购战场还焦灼的时候，派出另外一个部队出去，说你们要再造一个美团出来。所以一个创业者，能够具备企业家这种格局还是很少见的。甚至那个团队他们的期权都跟原有的业务完全独立出来，他们几乎是从原有业务里边净身出户，来做新的业务。新的业务当时也没什么名字，就在一个角落里边来探索。
大概有半年的时间，这个部门画了一张消费者从吃饭，到吃完饭之后想干嘛的一个场景图，什么都去试试，每天到到处去看，晚上回公司去来开会，一直开到半夜，想新的一件事情。花了半年多的时间，最后扫描到了饿了么，哎，觉得这个项目可能很成，所以整个这个部门开始专注地来做外卖的项目。那饿了么是在校园里面的，而这个时候他们已经是一家这个团购，是家在市场上的一家公司，所以他的他的一开始的MVP呢，就在美团总部所在的周围的这个白领圈来做测试。
第三个月外卖能够做到一天200单了，我们今天看一天200单很不起眼对吧？小得不得了，但是你切莫忽略掉这是第一个200单，它证明这个业务小闭环怎么样？完成了。业务小闭环，MVP最小单元是为了了解这个业务的什么？本质。大小根本不重要，对这个本质要有所了解了。其实他为什么选外卖？为什么从团购能够到外卖，而其他大多数没有成功呢？是因为团购里边沉淀下来的一些核心引擎这个能力，跟外卖是一致的。所以外卖和团购具备同构性，这是这里边一个非常重要的一个力量。
另外，美团团购之所以成功，借助了一个新的风口，是智能手机，也就是移动互联网，这是美团团购跟其他竞争对手非常不一样的一个地方。同样美团也发现，外卖之所以此时能够做起来，是因为有一个10倍速的要素出现了，同样也是移动互联网、智能手机。因为在此之前做外卖的是饿了么，而饿了么是从PC互联网时代做起的，而美团呢准备从移动互联网直接切到这个领域里面去。
那么最早做外卖 的团队，饿了么成立于2009年，它在校园里边起步，最早是PC，然后也在往移动互联网转型过程当中。2013年11月，美团外卖上线的时候，饿了么一家独大，当时市场份额超过50%，同样的事情也发生了。如果你只看这50%的数字，你会以为说啊这个战场已经结束了，其实这50%是在一个很小的区域里边的50%，还有一个巨大的分母，未知市场有可能你没看到。所以认知越深，边界越宽的故事，在这里边又再次体现出来。
美团重要的投资人是徐新，徐新说呀2013年王慧文团队最早的战略很简单，三个字，抄抄抄，其实就是一种学习的心态，学习饿了么。最早的产品形态，业务结构，甚至UI都跟饿了么高度相似，所以饿了么也一直很鄙视这个美团这样一件事情。
我问那个那个沈鹏，沈鹏说早期他们领导跟他说，你作为一个新进入的团队，你能抄明白就不错了。其实他没，因为团购和外卖还是有一些区别的。所以王惠文团购没有直接把团购直接搬到外卖来，是很聪明的一件事情，所以拼命去向饿了么去学，但是他并没有永远停留在永远来向它copy这个阶段。
第一阶段，学习完以后大概六七个月的时间，外卖业务闭环跑动，增长模型确定了，接下来这场大战才开始了。所以这是第一part，独立小团队，去探索新的业务机会出来哈。
3.2 竞争：错位竞争和低端颠覆
第二part,是竞争，用到我们以前学过的错位竞争和低端颠覆这两个模型。当时饿了么定位于大学生校园市场，其他的竞争对手比如淘点点定位于城市白领，而美团也是从白领起家的。这时候他需要面临一个选择，他到底应该选哪一个领域，作为自己把全部资源砸进去的一个领域呢？如果是你，这个时候你会选白领市场还是校园市场呢？
你知道王兴原来做团购是基本是白领市场，是城市市场，他没有在校园市场里边来做，但在这个里边的话呢，他做了一个正确的决定，他说呀最最重要的是获客，获客里边是用户要需要被教育，因为新生事物。饿了么已经在大学校园里做了5年了，大学生已经很适应了，尤其在大学里边，它就在一个区域呀，它是完全在一起，只要有一个学生在一个宿舍里用外卖了，全宿舍楼几乎都知道了，它教育成本相对相对来低一点。所以他就决定我先进校园，然后在白领市场呢我派一些团队在里边跟着，有根据地在里面学习就可以了。你看这就是低端颠覆的策略，选择了更相对低端一点的校园市场。
因为你想想看，校园市场肯定客单价低呀，它SKU可是低端一点的，它肯定是相对于这个白领市场来讲，属于一个相对低端一点的一个市场了。那他如果选择了校园，他就相当于要跟饿了么去正面直接进攻了，是不是违反了我们过去说一定要正面，不要跟确立领先地位的在位巨头正面直接进攻呢，他是怎么去跟它竞争呢？
其实当时饿了么的主阵地并不是全国，而是一线城市，一线城市里边是它进，只是进入了12个城市，在那12个城市里边，美团没，最好的成绩都不到饿了么的一半。换句话说，此时当饿了么所谓占据50%市场份额的时候，只是进入了12个城市，这12个城市一二线城市里边，它是老大，而在这12城市里边向它正面直接进攻，是一直都没有取胜。但问题来了，只有这12个城市吗？只有这里是全部的机会吗？这个时候美团做了它历史上，在外卖历史上第一个重要的决策。好，我在一线城市暂时无法战胜饿了么，我进到二三线城市。
其实这个套路就对于这个公司的组织心智是没有任何问题的。早期做团购的时候，它也是在一线城市一开始先派兵力去守着，起家也，它的起家也是二三线城市，这次又是来复制了一下。美团因为他做过团购，他从团购的数据来推，那一线城市虽然个体城市体量大，但占全部份额最多30%，更大的机会在二三线城市。那饿了么已经在一线城市把这模式做通了，逻辑上来说，其他城市也应该可以用这个模式。
然后有一个异常点在饿了么，饿了么什么异常点呢？饿了么当时自己判断它只有大城市适合，大城市的大学生愿意做外卖，二三线城市、三四线城市大学生可能是外卖还没，还没有兴起，不够去做。但是美团发现了一个更大的棋盘，在那个时候美团就预测，外卖每天也许有可能有1000万单，你别忘了它的MVP，第一个MVP才200单，他居然预测每天应该有1000万单。什么样一个异常点启发了美团呢？饿了么前12个城市里边排名第5的城市很奇怪，是福州，而在团购市场福州大概排在30名左右，那这个数据对于饿了么没什么感觉，他就是觉得可能是偶然吧。但对于美团它有一个全国的一个市场的一个份额图啊，他立刻发现其实这是一个象征，什么象征呢？如果全国排行第30名的福州能够做外卖，并且成为全国第5的话，言外之意，所有排在福州前面的那些大城市，那些城市都有可能来做外卖。所以美团反向导出一个关键性的决策，饿了么太保守了，饿了么起码有25个城市没有做好。
于是他启动了一个抢摊策略，说现在饿了么有个盲区，他认为只有那12个城市能够做，事实上福州之前或左右城市都应该可以啊，再加上他以前有过团购的经验，和有和有这个地推的能力，所以他判断有30个城市应该可以。然后大量地招聘人员，同时启动，去抢那30个城市。不是我先把它抢下来，再派一个团队去抢第二个，不，同时派出3个团30个团队，同时进军30个城市的校园市场。
结果2014年平均一天半开拓一个城市，2月份的时候10个城市，6月份的时候已经是60个城市了，原来预想的还多了一些。到那，到6月份的时候，美团在在城市数量上已经取得领先了，进入60个城市，而饿了么后来追，也大概追上40个城市，所以饿了么从12个城市被动了，以为他进不去或者没有没有这个市场，结果在那个，在那12个城市里面饿了么是先发的，可是另外30个城市里边它就不是先发的优势了。
那这个时候它拓展二三线城市的时候，获得一个关键性认知。如果一个一个商圈里边呀，用户先用了某个APP，那第二个进入进去的人的获客成本是第一个的5到10倍，为啥呢？它叫懒人效应。就是你下载一个APP，再换一个APP，我们以为很简单，其实你注册呀那些东西很复杂的，一旦我用了一个之后，除非对你太不满意了，不会太换过去，所以它是个关键性的一个认知。这个关键认知就告诉他呀，如果短时间里边呀先抢到那些城市的第1名，对他有多重要啊。
于是2014年的暑假，在这个认知支撑下做了一个更大的章鱼计划。全国在大学生里面招了1500个人，在北京这个郊区啊租了一个这个民办学校的这个宿舍楼，培训了一个月，然后一次性地派到100个城市里面去。什么样的人呢？在大学生社区里边去发招聘，说你只要敢自己买票来北京，说明你有点胆气对吧，我就录你。你说呢我能招几个兄弟，组成一个团队，你就当主管，完全是个草莽式的，去去抢地盘的一个方式哈。
饿了么发现以后呢也派人，但他并不擅长线下，原来也是一个慢悠悠的佛系的一个团队，节奏呢就被打乱了。结果到10月份的时候，2014年10月份的时候，美团已经追上饿了么，每天的订单到了100万单。所以这个团队从几百订单，一天几百订单到100万订单，其实才花了一两年的时间而已啊。
那美团的优势是地面部队的执行，执行的经验更丰富一点，执行更快一点，它原有优势的核心能力，在新的这件事情里边同构过来、迁移过来了。2014年年底原本要进入100个城市，结果进入250个城市，全国覆盖了2600个学校的校区。也就基本上一年的时间，大学生这个市场基本来抢完了。这是第二点，他进入里面的竞争哈。
3.3 增长：组合创新和单点破局
第三点我们讲一下增长，再回顾两个模型，组合创新和单点破局。团购领域，我请各位来一起同步一下，团购领域哪个要素是关键要素啊？供给就是商家端，需求用户端，履约是连接端，供给在团购领域的时候，你先抢这个APP起来哪个要素最重要？
供给，因为商家越多，打折的东西越多嘛，打折的品类越多，商家越多的时候，你可以吸引用户过来，他为了那个打折本身他就会愿意过来了，它它供给端是最重要的要素。而对于供给端来讲，就商家最重要的是地推，打广告没有用，这是王兴早年明白的一件事情。所以他把阿里非常有经验的一个人挖过来做自己的COO，建立了上万的地推团队，一个店一个店地去扫。所以早期的关键，用供给端来拉动需求端，它有6个字，要求每个团队都贴在自己的宿舍这个墙上。沈鹏说他要求他们把那个手机拍相片给他看，就检查这6个字，哪6个字呢？狂拜访狂上单。说这个阶段里边把商家入驻美团APP，作为它核心的要点，把那个SKU啊这量上来。
但当他转到外卖领域的时候，供给依然是关键要素吗？请问各位，在外卖要尤其校园外卖领域的时候，供需求这里边哪一个成为一了？哪一个成为必须破的破局点了？是需求。它也原以为是供给，它以为堆很多商家上来，这些商家愿意打一折，用户就会多了多来。但是呢有一个实验，这个这个公司真是有学习能力，有一个地区做实验是成都，成都是第一个把校园市场做起来的，它其实用了10来个商家就把校园做起来了，于是他突然明白外卖跟生活服务不太一样，这道理我一说就明白。各位，其实你吃东西哈，每个饭馆里边那个SKU已经很多了，对吧，你大概有10个不同品类的饭馆，那个SKU已经就差不多了。但你想想，生活服务里的SKU要多少呀？那就无穷无尽了。于是他就突然明白，供给不是这件事情的一了，这时候这件事情的一变成了需求端，变成了用户端、需求端。
于是它的关键的要素就变成了需求端，让用户过来成为我的一。那这时候用户为什么要过来呢？大学生贪便宜，开玩笑，贪便宜对吧？所以策略叫什么呀？补贴。所以你买那个菜，有时候补贴你一块钱两块钱，对于大学生来讲，每一个菜补贴一块钱两块钱重要不重要啊？太重要了。所以关键策略呢是补贴。
这时候你看，它的那个总结为少上商家，多发传单，多做促销。这些传单发在哪里去了？校园。校园各个那个那个那个那个那个那个那个墙上哈贴传单，去宿舍里去贴传单，多做促销，啊，今天这个减少一块钱，明天那个减少一块钱等等，哎，是这端拉起来的。而且它外卖呢发现了一个非常重要的一个阈值效应，他说如果某个区域当日订单量占在所有的这个量的7%以后，它就能自然增长了，很显然，他发现那个阈值这个破局点就到了7%。当你知道阈值点是7%的时候，你7%之前你就敢于投入对吧。因为你知道到了7%你几乎就不用投入了，所以这时候对自己疯狂地投入有了一个决策依据。哎，抢用户、抢市场，就变成了一个最有效的一个方式，而你先进去，先抢市场这样的方式。
2014年年底的时候，在校园市场基本建立了胜局，2015年呢开始进军白领市场。同样，我们再做一个思维训练哈，各位，在白领市场的时候，供给、需求和履约，哪一个要素变成关键要素了呢？
很有意思，白领市场变成了履约了，一开始他不知道，后来才发现是履约了。为什么履约是了呢？因为在校园的时，他就在都在一起，你的学生自己就拎就拎过去了嘛，其实配送的问题不是一个大问题。但在城市可不一样啊，你这个订单和他的这个写字楼之间离得很远很远。所以当时呢美团和大众点评合并了，所以它的流量有优势，他配送用第三方，就是反正你社社会方来配送，配送非常的这个这个不稳定，那这些事情他都没有做在前面去。
后来他就明白一件事情，也是通过学习之后迅速来明白一个关键性认知，你看，对业务的认知有多么重要，各位。我在讲这三点都是对业务的关键性认知，找到那个一是什么？一是履约了，然后有如果一是履约，我有两个选择。第一，我还用第三方的闲散，你只要有运力，你就过来帮我运就行了。第二，我自建，你要想，自建这个决定是很难下的，对吧？其实到今天为止，整个美团成本90%以上，还是在这个自建的这个骑手团队上去，尤其在早期下这个决心是非难下非常难下的，这就是战略决策力。那如果履约是一，那我就必须攻克这个堡垒啊，所以自建配送体系。
徐新回忆，其实美团之所以拉开差距，就是那个时候一个重要决策，自建配送体系，建立了一个非常大的堡垒。一个单，当然一开始肯定是亏的，但订单密度达到一定程度以后，反而就成为它的优势了。也就是说在我一开始是亏的的情况之下，我补贴骑手我都要补贴给他，我要赌这件事情要增长上去，最后增长上去之后，我经济是合理起来了，这又是一个战略定力的一件事情。所以早期的时候，两家骑手的对比，55万对30万。2019年的时候美团大概400万，饿了么是100万。
我最近看到一个数据，说美团骑手有500万，总部的移动互联网可以直接指挥到个人，而且动态调整、AI调整的。你想想看这件事情有多么恐怖，500万的骑手，太可怕了，而且这个骑手背后是看不见的技术。
我们今天一直说AI需要场景，美团外卖AI已经有个超级大脑，实时物流配送，智能调度系统，让订单和骑手智能匹配，这件事情花了大量的这个精力。甚至我看到美团技术发的一些论文，他给我讲了很多细节。举个例子，一个骑手骑着骑着快到了那个地，预判什么时候快到了，你得有一个打电话之后，但是他下来还有时间对吧，各位你回忆一下，打电话给你，总得磨蹭几分钟你才来才来接。然后那个它会自动地会把这个电话拨出去，哎，自动地会匹接下来。这种AI的系统非常的多，甚至这个骑手这个这个路线它都会有匹配。
所以为什么美团认为自己能够走进入出行啊？是因为他做摩托车出行的时候，有500万个骑手，那个数据量也是巨大的一个数据量。所以大概在去年的时候，饿了么每送一单还是亏损的，而美团由于这些数据的调整，每送一单已经能赚1块钱了。那它的平均配送时长，也从2015年的41分钟，降为2017年的28分钟。各位想想看，28分钟就能把东西送到，这也就是中国能做到，这件事情是非常令人恐怖的一件事情，半个小时就能送到，可能还更快一点。
所以餐饮的这个毛利率，骑手的这个成本在整个成本结构里几乎占了9成，所以美团长期的技术上的投入，使得它这一块占了很大的优势。如果这个堡垒，这个供应链技术这方面堡垒解决不了，他最后终于终究也解决不了这个问题，这是第三点。
3.4 创新：第二曲线创造性自我破坏
第四点，创新，创造性自我破坏，实现了第二曲线。那美团外卖2016年实现了对饿了么全面的弯道超车，各位看，2016年的时候，美团已经超过了饿了么。2018年的时候，到了60%，而2019年的时候又到了，2019年的第二季度的时候到了65%。所以他完全几乎占据了行业2/3的市场份额，而且这个行业的拓展率是非常宽的，不是说还有很大的分母，所以它基本上在这个里边已经奠定胜局了。
他的外卖业务在外超越了饿了么，对内也超越了团购和到店业务，成为公司的第二曲线。各位看，2015年的时候，它只占整个公司收入的4.3%，2016年到了40%，2017年到了62%，超越了第一曲线32%。
所以2017年的时候，内部也实现了一二曲线完美交接。所以在第一曲线团购它开始下降的时候，或者增长率上不去的时候，第二曲线成长起来了。所以2018年4月30号的上市的那个时候，第一曲线27%，第二曲线到了61%，而第三曲线也有新的，11%这样一个数据起来。
那非常有意思，他的起家的主业呢是团购，但团购后来在公司的组织机构图里边，这个名字都没有掉了，所以团购变成了到店，团购升级为到店，而第二曲线外卖升级为到家，所以非常有意思，早期的那个第一曲线连名字都没有掉了。
2020年5月20号，美团市值1135亿美元，成为中国第三大互联网上市公司，非常强悍，大概是百度的2到3倍，所以这是中国的新的商机出来了。这个案例非常精彩，是发生在我们身边的刚刚发生过的一个案例，所以这个是一个借假修真的一个案例，第二曲线和美团外卖。
我们两个知识点回顾一下，极限点和第二曲线。给大家留一个思考题哈，你所在的公司处于什么阶段呢？先做一个大的判断，处于破局点阶段，还是极限点阶段。然后再判断你们公司是否需要探索第二曲线。先做这么大的一个判断出来哈。
最后按照惯例，一个草莓时刻，今天哪一个要点touch了你，请在互动区里边把你的感想写出来，也帮助一下其他同学。
最后呢我再把克里斯坦森的几句话给大家读一下，把课程作为一个结束。克里斯坦森在《创新者的解答》这里边讲过这么一段话，他说顶级CEO有一个长期的责任，开发一个叫破坏性成长引擎这样一个流程。那有了这个流程之后呢，能够帮助公司持续地打造新的创新业务出来。
然后他说遗憾的是，就我们所知至今尚未有企业能够打造出一个永不熄火的破坏性成长引擎。对于绝大多数公司来说，如果你遇到了一次颠覆性创新机遇，你只是一个偶发的事件，你所在的行业到达极限点的时候，你自己也跟着陨落下去了，绝大多数公司只有一次机会。所以正是在这个情况之下，如何打造一个内在的持续的增长引擎，对于一个有雄心的企业来讲，是一个非常重要的事情。
那么由于我们这节课讲了很多，我们去看过去的成功的案例发现，那些成功的连续几次创新的企业有这样一个特征，绝大多数应由企业的创始人操刀，由职业经理人完成第二曲线创新的非常的少。
所以今天很多CEO说，那这样我是不是可以部署一下第二曲线探索呢？我们，克里斯坦森说我们还没有见过哪一家企业，能够在没有CEO参与的情况之下，成功地应对颠覆它主流价值观的变革。如果一个企业的CEO，仅仅把成立一个分支机构去探索新兴业务，当做一种摆脱破坏性创新威胁的工具，而自己并不去参与的话，只是当做一个组织创新的工具，让下边人自下而上地去做。克里斯坦森很决断地说，那几乎可以肯定地说，等待他们的将是失败的命运。
我几乎看了我能够找到的所有关于创新这方面的书，所以关于创新、关于战略，关于管理，我们有特别多的经典的书出来，但是的的确确关于如何持续地产生第二曲线，持续地10倍速增长，这方面的书籍、这方面的学说，还是非常非常之少的。所以当时看了克里斯坦森这几句话之后，给我带来很大的激励上的意义。所以为什么混入大学我们自己专属之地，就是两条曲线转换的这个非连续性期，也就是我们所定义的创新期，就是因为这个道理。
我们认为最为主要的那个一是非连续性时候那个选择。一旦那个选择转换完毕，那个战略定力帮你迁移到第二曲线里面去，自然有一个力量推着你往右上角去走，你跟着走就可以了，最最主要的力量是非连续性时刻。所以我们拈出的8个模型，以及后期的第一性原理的破界创新，主要都是为了回答克里斯坦森所有的这样的一些疑问哈。
好，今天第二曲线课程就到此结束了，希望对你能够有所帮助，尤其对那些大企业、顶级企业，想探讨如何让自己的企业基业长青，我相信第二曲线这堂课，以及下一节的分形创新，是你一定要学习的。
好的，今天到此下课了，我们下周见，再见。
