一、什么是“熵”
我与“熵”这个词谋面，是在大学的《化工热力学》里，可能很多人都不太熟悉它。熵由德国物理学家克劳修斯于1865年所提出，是热力学中表征物质状态的参量之一，用S表示，其物理意义是体系混乱程度的度量。熵值越大，表示体系越混乱；熵值越小，体系就越有序。
热力学第二定理也就是熵增定理是：在封闭的孤立系统中，体系与环境没有能量交换，体系总是自发地像混乱度增大的方向变化，总使整个系统的熵值增大。任何一个系统都始终处于“熵增加”的趋势，除非有能量被用来维持秩序（即减少混乱）。
通过这个热力学推论，假设我们这个宇宙之外什么都没有，也就是没有能量向这个宇宙输入，那么我们宇宙会越来越无序，最终结局就是走向热寂（死亡）。当然”宇宙是一个孤立系统“严格来说只是个未被验证的假设。熵增定理被很多人命名为“最坏的定理”。
如果没有外界干预，在一个封闭系统中，水只能从高处往低处流，热量总是从高温物体传向低温物体，物质只能从密集向稀疏转换，树被烧成了灰不能再变回来。就像在一个海边沙滩上，有沙子和风，有个小孩在沙滩上堆起一个小城堡，那么则是人为的将无序的沙子变得有序了，当人走后，没人再干涉这个沙滩，风就会把城堡吹平，一切又陷入无序的状态。
二、管理与反熵增
第一个将物理学“熵”的概念引入管理领域的是管理学大师彼得·德鲁克。他说：管理要做的只有一件事，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。
一个企业随着时间的推移，一定会有变得涣散化、官僚化、失效化，甚至灭亡的倾向。熵增定理是最大尺度、最底层原理解释了创新者的窘境，为什么大公司会死亡，就是因为熵增定律。所以如果你不对组织采取任何措施和行动，它自然会慢慢走向混乱状态。那么这个避免混乱，采取措施的过程就是管理。
在1998年亚马逊致股东信里，就提到了这个词“反熵增”。贝索斯说：We want to fight entropy（我们要反抗熵增）。李善友老师说，贝索斯的第一性原理就是：反熵增。
那么如何对抗熵增了，有没有“反熵”的办法？前面在讲熵增定理时是有一个重要前提的“在封闭系统内”，所以反抗熵增的最有效方法就是，建立一个能和外界不断进行能量和物质交换、流动的开放系统。这个开放系统学名叫“耗散结构”，由普利告警提出，并于1977年获得诺贝尔化学奖。
贝索斯反熵增有一个大利器，他把亚马逊里边几乎所有的功能性业务，能够开放给外部，对外服务的业务全部开放出去，内部的功能性业务直接变成对外的收费业务。
AWS ：亚马逊云AWS最早是公司内部的一个系统（API接口），公司内部团队可以随意接入这个接口，共享开发资源，从而提高开发效率。做了几年后，贝索斯发现亚马逊能用，为什么不能给别人用呢？所以就有了亚马逊云这个业务，这成为了亚马逊今天的第二曲线，而且亚马逊云几乎是美国公认，2000年发明internet后，最令人激动的发明就是亚马逊云。传统的公司恰恰相反，一开始可能把东西外包出去，等公司做大了后觉得不安全，又把它买进来，这使自己的组织变得越来越大，而亚马逊却是把它开放出去。
Marketplace：这是亚马逊的第三方卖家平台，就像国内的淘宝网。亚马逊一开始只是卖自己的东西，后来它觉得也可以开放给第三方，大家都可以到亚马逊上卖东西，并且亚马逊把自己用的比价的工具也开放给所有的消费者，那个工具本来是自己使用的，就是为了让自己的价格比别人低，它却开放出去让消费者来比价，这个业务显然会伤害亚马逊的利益。比如你要买一个东西，亚马逊有卖，别人也有在平台上卖，通过比较工具一搜，结果别人的比亚马逊自营的便宜，那消费者就会买别人的，亚马逊这个业务的负责人就不高兴了。但是贝索斯说：“那又怎样？我就是要用外部倒逼我们做到我的价格是全场最便宜的”，通过开放系统引入外部竞争，为系统注入能量，很好的促进了创新。
三、开放系统，增加流动
反抗企业和组织的熵增，避免组织走上无序和死亡，我觉得最好的方式就是“开放系统”，让组织与外部“流动”起来，打破原有的封闭系统，让外部给企业输入“能量”，让企业保持有序和生命力。
公司内部是一个封闭系统，通过开放系统，由外部对公司进行能量补给，从而达到组织反熵增的作用。这种增加公司与外部的流动方式，按交换对象分主要有两种，一种是公司与客户端，一种是公司与供应端。供应端是指为公司产品服务提供资源保证的部分，比如与上游原料厂家的合作，人才的招聘、自由现金流的使用都属于这一类开放系统，反抗熵增的管理方式。客户端主要是与市场、客户的开放合作，比如客户需求的调研，客户的定位，与客户的合作开发等这都是增加公司与客户的“流动”。我们常常说的“以客户为中心”其实就是一种向客户端开放系统，反抗组织熵增的方式。下面是我对一些公司的思考和分析，重点讲讲锂电行业。
（1）比亚迪与CATL之争
在锂电行业的人士，应该都比较熟悉国内的比亚迪（BYD)与宁德时代（CATL）这两家公司，而且可能经常将他们放在一起比较。而最近时间CATL更是占据了大家的眼球，CATL即将登录创业板上市，并在央视的《大国重器》里大放异彩，已然成为中国新能源汽车领域的龙头企业。不得不承认，比亚迪也是一家非常优秀并值得尊敬的公司，在行业里有着重要地位，但是近年与其竞争对手CATL比起来却显得有些增长乏力。在动力电池市场方面，2017年CATL超越松下、比亚迪，成为全球第一动力电池生产商。
比亚迪被CATL快速赶超的原因是什么呢？可能仁者见仁智者见智，不同人有不同的看法和分析。有人会说是因为比亚迪研发和创新投入不足，有人会说是比亚迪管理出现了问题，又有人说是它技术方向的选择问题等等。但我想从“开放与流动”的角度去解释：那就是比亚迪更加封闭，而CATL更加的开放。封闭系统的公司固步自封，创新不足，必然的从有序向混乱发展，最终走向死亡。而开放的公司，不断的从外部获取能量（资本、技术、人才、客户），反抗熵增，保持了企业的生命力。
是要全产业链还是要专精？我的答案更倾向于专精自己的优势行业和产品。当然我也并不反对上下游延伸，只是要结合自身优势，适可而止，万万不可形成封闭的闭环。我觉得上下游延伸最好的方式是合作，合作开发、合作成立公司等等，不要什么都自己去做，组织越做越大，就越容易走向混乱。
比亚迪就是形成了从原料--电池--汽车的全产业链的闭环，并且都是自己的全资公司，上下游合作较少，我觉得这是大忌。这样的封闭的全产业链的发展模式，可能在行业发展前期，因为各种配套不成熟，会带来一定的成本和技术优势，但是随着时间的推移，市场越来越成熟，市场竞争加剧，这种模式必然会带来创新的动力不足以及内部管理等诸多问题。
可想而知，自己家给自己供原料，电池企业就丧失了对原料的选择权，也就失去了原料议价的竞争力，同时原料厂有稳定的自己家客户，没有充分的市场竞争，产品创新动力就不足，逐步原料的质量、价格都没有竞争力，同时会影响到电池的成本、技术。同样的自己家电池直接卖给自己车厂，比亚迪电池基本不外销，汽车企业也基本不外购，电池、汽车企业的产品在成本、技术质量上都将失去竞争力。而事实确实是这样，比亚迪在原料采购价格上比同行要高出不少。
现在王传福已经看到了比亚迪封闭式发展的问题，听说去年已经在做业务分拆与独立，原料、电池、汽车企业的采购、销售都要对外开放。但是现在还有一个问题，因为你全产业链都做，那么比如你的电池既要自己车企使用，又要卖给竞争的同行车企，这些车企一定是很忌讳的这个事的，你抢了你客户的生意，客户多半不会愿意买你电池，同样的电池企业也多半不愿意买你的正极材料。比亚迪已经进入了“失速点”，要想扭转下滑的态势，非常困难，我们也继续观望王传福的举动。
而宁德时代又是怎样的呢，它却恰恰相反。它专注于自己的优势---动力电池，并开放自己的系统，对外增加流动，抵抗组织熵增。
感受最深的一点是CATL对人才的开放与流动。CATL通过大量研发投入，不断的引进人才，每年都招聘大量的研发、技术人员，拥有上百名博士的研发技术团队，保证了人才的不断输入，给企业这个系统注入新的能量和活力，考核、狼性文化以及行业猎头促使了一定人员的流动。CATL现在已是锂电行业的“黄埔军校”，在各大电池企业都有从CATL走出去的人，另外也增加了同行间的交流。
CATL与下游四十多家车企进行开放合作，其中有国际知名品牌宝马、大众、奔驰，国内车企有上汽、吉利、东风、宇通等，其中上汽、长安、东风已经入股CATL。2012年宁德时代与宝马合作，国际车企对公司管理、体系、产品质量等提出“高标准严要求”，给CATL注入了全新的能量，这是宁德时代发展具有重要意义的一步。宁德时代和宝马敲定合作后，德方发过来的技术要求，是厚厚一沓的A4纸，技术标准要求之高、之细，令人咋舌。但通过这次合作，宁德时代就像是经过“魔鬼训练”的参赛选手，技术水平得到质的提升。2016年12月与东风签订战略合作框架协议；2017年2月参股芬兰维美德汽车有限公司；2017年3月鸿海集团旗下子公司以10亿元投资宁德时代；2017年5月 与上汽合作，成立合资公司；2017年9月宁德时代、北汽、普莱德联合开发电动车小“LITE” ；2017年10月长安、东风相继入股宁德时代。
仔细分析下，比亚迪动力电池的客户是比亚迪车企，而且仅此一家，CATL动力电池的客户是国际、国内四十多家车企，通过合作也无形中带来了CATL公司全方位的提高，而比亚迪是自己企业，可能会出现要求不严的情况，或者市场信息来源太单一，对于产品以及技术发展战略的判断都会受到影响。没错，“你的客户决定着你的未来”，如果你的客户很优秀，那么你也不会差，因此要谨慎选择客户。另外CATL与上游企业也进行充分开放交流以及合作。宁德时代与正极、负极等上游厂家进行深度合作开发新产品，提升产品竞争力，另外也对上游企业进行入股战略合作，收购了锂电回收的湖南邦普。
（2）韩都衣舍的小团队“赋能”
在大数据时代，结合“阿米巴经营”，2017年在互联网界产生了管理的新热词“赋能”。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。韩都衣舍是济南的一家借助网联网技术从事服装销售的企业，它通过给组织赋能，大大提高了公司的创新力和经营业绩。与传统正三角(从上而下）管理结构不同，韩都衣舍采用倒三角管理结构，把管理层放到下面去，让员工和市场直接接触，同时分散决策，把决策力从老板身上放到员工身上。韩都衣舍以产品小组为核心的模式，让每个部门都围绕产品小组服务。每个产品小组有3个人，在最小的业务单元上实现“责--权--利”的统一。通过小组排名，自然形成竞争和互相学习的机制，激励组织不断成长。韩都衣舍这种小团队，就像军队里的特种部队，任务清晰，作战灵活高效，是应对复杂多变的市场环境的有效策略。
这种自下而上的小团队是通过提高公司对外交流效率（快速决策和反馈），从而提高开放系统的“流动”速度，起到了反抗熵增的管理作用。这种小团队的方式值得我们借鉴，特别是面对技术、市场快速变化的领域。
（3）中国的改革开放
按熵增定律进行推论，如果一个国家越封闭，那么这个国家会逐步走向混乱并最终消亡；如果一个国家越开放，那么这个国家会变得更加有序和繁荣。对比清朝时我们闭关锁国的落后挨打和现在中国三十多年的改革开放的丰硕成果，也进一步验证了熵增定律的推论。
改革开放我觉得，包含两个层面，一部分是中国内部各省、城市间的流动和开放，一部分是中国与国际世界的开放与交流。小城市向开放的大城市输入人力资源、资金，开放的城市也向其他城市输出产品和服务，同时国外资本涌入中国，还有技术交流，与各国的人才交流，中国加入WTO，双边贸易大幅增加，这些都是增加了开放和流动。改革开放对中国的农村、乡镇、城市都有受益，但是发展最好，受益最大的就是对内对外最开放流动最大的地方----深圳、北京、上海、广州等等。
四、小结
理查·道金斯在《自私的基因》里说，人类的行为是由基因和模因决定的，而基因很难改变，我们只能通过改变我们的模因来改变自己。模因就是文化的遗传因子，也就是我们说的思维模型。这是又一个我想内置到我大脑的思维模型---反熵增。对于反熵增的思维总结如下：
（1）个人保持开放的心态和思维，多与外界（大自然、他人等）进行交流和链接。常说的多样性、可选择权就是开放的体现，越开放越幸福，越开放越成功。
（2）开放系统是最好的反熵增的方式，对于组织（国家、企业）和个人都适用。越开放越繁荣，越封闭越落后。
（3）管理就是反抗熵增。多做如下的事情：以客户为中心，增加与客户的交流合作；把业务开放出去，而不是全部自己做；增加人才的流动；增加资金的流动；建立小团队，提高“流动”速度。
（粗浅理解，仅供参考，我说的都是错的！）
