一、概念:
1.员工流失率,是考验“知人善用”的管理者的一个非常重要的指标。太高、太低都不好。过高的员工流失率,意味着失控的招聘成本,更意味着巨大的业绩损失。极低的员工流失率,通常来自对低绩效的容忍。绩效差损失的不仅是工资,而是本应获得的业绩。团队会越来越没有战斗力。
2.“末位淘汰制”(也叫“活力曲线”),他把员工分为:20%的优秀员工,70%的中等员工,和10%的末位员工。末位员工必须提升自己,或者转岗,或者面临淘汰。这个制度,被认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。
二、运用:应该怎么做呢?
第一,区分好坏。
优秀员工流失,叫“坏流失率”(Bad Attrition);末位员工流失,叫“好流失率”(Good Attrition);
第二,避免惊讶。
很多管理者解雇“不满意”的员工,而不是“不称职”的员工。优秀的管理者,必须经常和员工沟通。对优秀的要支持,对中等的要帮助,对末位的要指出,让员工及时得到对自己绩效的反馈。有效沟通的结果是:一名优秀员工主动离职,你不惊讶;你让一名末位员工离职,他不惊讶。
第三、果断解雇。
对持续不改进的末位员工,果断解雇。对他们的容忍,是对优秀员工的不公。
亲自面对员工,第一,考验你解雇他理由,是否能让员工心服口服;第二,考验你面对员工的失望、沮丧、甚至愤怒,自己这么做是否真的合理。没有亲手解雇过员工的管理者,不是好的管理者。
三、思考:
1.结合目前机构的一个情况,机构之前一向人员流失率很低,处于一个较为健康的情况。但是在七八扩军增员进来的这批新人流失率却很高,高的很不健康。反思了下:团队经理迫于考核增员这块没有做好严格的把关,这就是失控的招聘成本;
2.在机构人力架构不足,员工有流失的情况也要适当的引入活水。联想上期学习的鲶鱼效应,适当的引入鲶鱼来刺激原有团队,形成较为健康的竞争氛围,带来健康浮动的业绩;
3.末位淘汰优势多,在人力架构丰满的情况下可以引用这个方法:大浪淘沙,沙中淘金,整体业绩上行的同时,人力成本管控下降。