一、概念：
1.员工流失率，是考验“知人善用”的管理者的一个非常重要的指标。太高、太低都不好。过高的员工流失率，意味着失控的招聘成本，更意味着巨大的业绩损失。极低的员工流失率，通常来自对低绩效的容忍。绩效差损失的不仅是工资，而是本应获得的业绩。团队会越来越没有战斗力。
2.“末位淘汰制”（也叫“活力曲线”），他把员工分为：20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。这个制度，被认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。
二、运用：应该怎么做呢？
第一，区分好坏。
优秀员工流失，叫“坏流失率”（Bad Attrition）；末位员工流失，叫“好流失率”（Good Attrition）；
第二，避免惊讶。
很多管理者解雇“不满意”的员工，而不是“不称职”的员工。优秀的管理者，必须经常和员工沟通。对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出，让员工及时得到对自己绩效的反馈。有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位员工离职，他不惊讶。
第三、果断解雇。
对持续不改进的末位员工，果断解雇。对他们的容忍，是对优秀员工的不公。
亲自面对员工，第一，考验你解雇他理由，是否能让员工心服口服；第二，考验你面对员工的失望、沮丧、甚至愤怒，自己这么做是否真的合理。没有亲手解雇过员工的管理者，不是好的管理者。
三、思考：
1.结合目前机构的一个情况，机构之前一向人员流失率很低，处于一个较为健康的情况。但是在七八扩军增员进来的这批新人流失率却很高，高的很不健康。反思了下：团队经理迫于考核增员这块没有做好严格的把关，这就是失控的招聘成本；
2.在机构人力架构不足，员工有流失的情况也要适当的引入活水。联想上期学习的鲶鱼效应，适当的引入鲶鱼来刺激原有团队，形成较为健康的竞争氛围，带来健康浮动的业绩；
3.末位淘汰优势多，在人力架构丰满的情况下可以引用这个方法：大浪淘沙，沙中淘金，整体业绩上行的同时，人力成本管控下降。
