今天要隆重地为大家介绍一位我的偶像写的书，叫杰克·韦尔奇。各位知道杰克·韦尔奇当年来中国的时候，是在人民大会堂做的演讲，前排的票要卖20万块钱一张。张瑞敏、柳传志，那时候还没有马云，他们都会排在第一排等着能够见他一面。这人是全世界企业家的偶像，因为他把GE（通用电气公司）做到了全世界最大的公司，而且美国大量的500强企业的总裁都是他的学生，都是从GE（通用电气公司）出来的，所以杰克·韦尔奇的领导力简直是毋庸置疑的。

他在之前写了一本书叫《赢》，后来又跟他的家人合著了一本书，叫《赢的答案》，这本书叫《商业的本质》。什么叫商业的本质？我读完这本书以后的感受，我就觉得真的应该让所有的CEO（首席执行官）都读一下这本书。原因是因为一个人老了以后，你会发现他特别愿意把自己的思想整理出来，无私地传递给别人，否则的话你说你留那么多思想干嘛呢？

带着变成一个秘密。所以他是倾尽全力地把自己所有对于商业的认知和想法全部都写在这本书里边，绝对叫作言简意赅，每一条都切中要害。所以这本书的英文名字叫作《real life MBA》，就是它是一个真实生活中出来的MBA。所以读完这本书之后，基本上涵盖了MBA所应该学习的各个领域。

那很高兴告诉大家，这是我们读书会的尊享版。中信出版社跟我们合作，做了一个尊享版的图书的推荐，我们的会员都可以买到这本书。杰克·韦尔奇在这本书的开篇首先讲的就是怎么样消除工作中的痛苦？就是工作中，我们很多人工作都会觉得蛮痛苦的，工作不愉快，工作痛苦的原因是什么呢？

工作痛苦的原因是因为我们缺少协同力。一个公司里缺少协同力，就是当你想做一件事情的时候，你会发现有很多人跟你的方向不一样。大家有的是故意的，有的不是故意的，大家都想做好事但是方向不同。所以协同力出现了问题以后，公司的效率就会出现严重的问题。

那么我们第一个来解决的问题就是怎么去打造一个公司的协同力的问题。杰克·韦尔奇说协同力有三件事，让使命、行动和结果协同起来。就是你要让一个公司有着共同的使命，同时还要有共同的行动，这样才能达成共同的结果和考量，叫使命、行动和结果。请大家一定牢记这三个词，使命、行动、结果，这三个东西都协同才能够产生协同力。

那么咱们先说使命，就是完成公司的使命对于员工来讲，对他们每个人的生活意味着什么？你要思考这样的问题，你才能够让你的员工跟你一起为这个使命而努力。有没有让我们想到我们讲的《联盟》那本书？

行动就是我们思考、探索、沟通以及做事的方法，这叫作行动。结果就是我们需要去奖励那些与使命相关的行为，凡是我跟使命有关系的，推动了使命的，我们就给予大力的奖励。

同样如果他阻碍我们的使命，我们就要给他负面的反馈。

所以我们一个个来看，首先说怎么样能够确定一个良好的使命？在这里边杰克·韦尔奇说到了一个案例，就是荷兰的VNU集团。VNU集团大家听起来都非常陌生，但是它有另外一个名字你肯定知道，VNU集团是一个在没落当中的数据公司。这个公司逐渐地发现经营越来越困难，然后人心涣散，大家都不知道说面对互联网的冲击，我们这个当年的数据公司还能够再做些什么？于是我们来看一下这个事情是怎么发生变化的。

他们换了一个CEO，这个CEO叫戴夫。这个戴夫来到VNU集团以后，他发现当时他们所面临的品牌和产品非常杂乱，于是他决定要构思一个更重要的使命。他们原来的使命叫作“我们是市场资讯的领导者”，你听这个使命觉得怎么样？我们是市场资讯的领导者，是一个使命，但问题是大而无当，他并不能够完成一个使命带给人们的力量。那么这个戴夫和他的团队决定把VNU这个名字改掉，不用VNU这个名字了，要换成他们曾经拥有过的一个品牌，叫作尼尔森。现在大家熟悉了，尼尔森集团。他把这个公司改成尼尔森集团，并且表示尼尔森集团的使命就是要研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么，尼尔森集团要洞察全球消费者的审美视角和沟通和购物习惯，做到世界最佳水平。你听这个和前面讲的，我们是市场资讯的领导者，哪一个更加激动人心？很明显第二个更好。

那么一个优秀的使命陈述要符合什么特征呢？第一个叫目标远大，第二个你比如说我们要做一家上市公司，这个使命实在是没什么劲。很多公司因为我们的目标是上市，所以一上市以后大家就纷纷人心涣散，因为这不是一个足够让你目标远大的使命。

第二个叫作能鼓舞人心，就这个使命做出来以后，大家觉得有意义。你想想看，全球那么多人在做那么多的消费，只有我们能够洞察，这是多么有意义的一件事，所以第二个叫作鼓舞人心。

第三个叫切合实际，你的使命你说我要拯救全人类，这不太切合实际，那对大家的拉动性也会很小。所以这三个叫目标远大、鼓舞人心和切合实际，我们通过尼尔森的这个案例就能够发现。那么好，当你有了这个使命以后，跟所有人贯通，每个人都要知道咱们的使命，现在就是要洞察全球消费者的消费行为习惯，并且知道他们的审美视角，我们是一家数据公司。

那么怎么来实现这件事？第二步叫行为上的协同。行为上的协同，戴夫在他们公司里边，他认为有三件事，只要我们大家做到了，我们就能够去实现这个大的使命。哪三个重要的行为？

第一个叫作拥有开放的思维。如果我们公司只是一个研究市场资讯的人，那么所有的人都会特别珍惜他的数据，他不愿意跟别人分享，他都会觉得这是我要拿它卖钱。但是当你的使命变成了去洞察全球的消费者的时候，那么你的数据其实是应该开放出来，跟别人共通的，这时候才能够去实现这件事。所以他在公司里面推行开放的思维，各个部门之间都要能够打开来共享数据，这是第一个行动。

第二个行动叫作拥有整合数据的激情。就是既然咱们的使命是这个，那么每一个人都要对数据特别有兴趣。你们有没有听说过上海曾经有一个案例，我觉得特别逗，这是别人告诉我的。有一个市场研究公司的人，这哥们化装成一个保安跑到一个小区里去应聘，到上海的一个高端小区，就应聘做保安做了半年，在这半年时间里边干嘛？他自己带了一个扫码枪，就每天晚上翻垃圾桶，把这个小区里的人垃圾桶里边，凡是带有那个条码的全都扫一遍。全都扫一遍，整整积攒了半年的时间。

他拿到了什么数据你知道吗？他拿到了整个这个小区最准确的消费行为习惯的数据，然后就卖这个数据就卖了好多钱。因为所有的商家都想知道说，那么这个小区里到底是怎么消费的，这些高端人群的消费习惯到底是什么，那个准确的数据是什么？所以在尼尔森，他们要求员工要拥有整合数据的热情。所有跟整合数据有关的事就值得奖励，跟这个无关的事就不值得奖励，甚至我们要去管理它。

第三个行为叫作用简单易懂的方式向客户来传递我们的数据。很多做数据的人特别喜欢把自己的事做得特别高大上，让别人看不懂，这样才能显示出你的价值。但是尼尔森说，既然我们面对的是全球市场，那些人根本不是数据专家，你需要把它做的更加明确、好玩。甚至你用歌曲的方式，用图画的方式，怎么样快乐地表达，让别人能明白，这是最重要的。

好了，这三件事如果能够做到的话，各位想想看，尼尔森是不是就能够去实现他们那个目标呢？这就叫作行动上的协同。

第三个叫作结果的协同。这里边有一句名言，他说没有落实机制的保障，你的话谁也听不进。员工有时候他真的不会像你那么热衷于这件事，那么你怎么才能让员工的行为或者他的行为结果能够跟得上我们整个的架构呢？你就需要用结果来说话。所以这时候他说，比如解雇这件事，每个CEO其实都不喜欢解雇人，解雇人是一个很不愉快的事。但杰克·韦尔奇说，有时候你必须得解雇一些人，尤其是这个人跟你的方向是不一样。这个人就是阻碍我们这个方向，跟我们的思想完全不同的人，你要大胆地解雇他。

而且在你解雇他的时候，你千万不要跟团队打马虎眼解释说，他想追求自己的生活，他可能有自己的安排，他们家最近搬家了，这种话是错误的。你要准确地告诉大家，为什么要解雇他，因为他和我们的理念不一致。你只有做了这样的事情，才会让大家知道我们的结果是协同的。解雇这件事情是没有人喜欢的，但是你必须得去做它，因为它能够传递价值观。

另外一个方向就是你可以发奖金，杰克·韦尔奇认为你一年至少应该发两次大的奖金，一年发两次。这两次要让我们的员工觉得好有惊喜的那种感觉，这个奖金的发放也要和我们的目标相关。你是不是在推动我们的使命，你是不是在按照我们所倡导的行为方式在工作，如果你做了，那么好，这个奖金就给你。那通过这样的手段，通过正面激励和负面激励的手段，我们来使得员工把结果、行动和使命统一起来，这个叫协同力。

我们以前讲课经常会讲领导力，但是还有人会讲执行力，但是对杰克·韦尔奇来讲，他认为最重要的，第一条就是打造公司的协同力。公司里决不能够所有人的力量朝不一样的方向使，即便那个人是天才，但是他跟你的方向不一样，你要果断地把他排除在外。

接下来，第二件事就是领导力。因为我讲领导力的课讲得很多，我讲领导力的课经常都是工具层面的东西，怎么跟员工说话，怎么谈话。

我认为杰克·韦尔奇的这个层面会站得更高，他会认为说，一个领导要具备领导力，最重要的要素是这么几条。

第一个叫作领导要体谅下属，就领导首先要能够学会体谅下属，体谅下属什么意思呢？就是领导不能够在公司里整天表现得特别傲慢。

我原来有一个好朋友，现在他已经是很大的领导了，他跟我讲，他说古人说得很有道理，说一个人骄下，那必谄上。就是这个人对下边的人有多么傲慢，他对上面的人就有多么谄媚。后来我逐渐地拥有了社会经验以后，我去观察，真的是这样。

如果一个领导不能够跟他的员工打成一片，不能够和员工非常开心地对话、聊天，成为一个团队的氛围的话。这个领导在公司里边整天装模作样，整天很凶，骂这个人，骂那个人。乔布斯骂人跟别人是不一样的，乔布斯跟大家的感情是很好的，然后他骂你，他就觉得这事干得不对，把你拉回到这个原来的路线上。所以那是李云龙式的方法，你发现他是建立了尊重和信任以后的骂人方法。而我们见过很多领导就是欺负人，就是在公司里边摆谱、傲慢、浮夸的人是不行。

另外还有三种人，杰克·韦尔奇说，是坚决不能留的。一种叫胆小怯懦，每天就是什么也不干，什么事都怕犯错，只要我不做，我就没事儿，这种人没有价值。第二种叫陈词滥调，就是没有创新，每天说来说去都是一样的东西，浪费时间。第三个是无所事事，他不明白为什么很多公司里边会有很多无所事事的人，就这个人为什么在这待着，大家都不知道。你知道一个无所事事的人带给别人的反应是什么呢？他会让周围其他的人觉得说，那我是不是也可以这样做？因为人们是会受到他人影响的。

因此我们说第一条，领导首先要学会体谅下属，做一个跟下属共同战斗的人。

第二个他说什么叫CEO？咱们说CEO叫作首席执行官，这个这块就说不对，CEO不是首席执行官，CEO叫首席解释官，explain，你是首席解释官，向谁解释呢？

CEO需要不断地向员工解释，同时要让员工知道说你干这个事的价值到底在哪。

杰克·韦尔奇讲了一个特别推心置腹的话，他说一个员工一周的工作时间也就是四十个小时。他最有价值的也就这四十个小时，剩下的时间他要吃饭，他要睡觉，他要回家休息。所以他能够创造价值的时间就这四十个小时，这四十个小时他都给了你，他把这四十个小时都给了你，这是一种投资。所以你作为一个公司的总经理，你作为公司的CEO，你有责任保证他的投资见到效益。

你看，你换这个角度来思考，你觉得你管员工是不是一件特别应该的事？就是你要保证这个孩子在你这投资的四十个小时是有价值的，所以你需要向他不断地解释公司为什么要做这样的事，为什么要求你做这样的事。

公司的CEO要不断地向投资人解释我们在做什么，要不断地向合作伙伴解释我们在做什么，向渠道解释我们在做什么，所以千万不要觉得自己解释得过多了，你根本还没有开始呢。同样的话说上几百遍，这是非常正常的事，因为对于你来讲，你觉得已经说吐了，但是对于很多其他人来讲，可能第一次才听。所以你的最重要的职责是解释，你需要不断地跟员工解释，为什么要做这样的考评。

第三个要做的事，就是为下属的前进扫除障碍，

这里边讲到了一个特别好的案例。你们看过冰壶比赛吗？奥运会那冰壶，扔过去，这个扔的人是主投手，他扔完以后，前面有两个人在那拿着个刷子一直刷。我每次看到也觉得特别好笑，我说这太好玩了，那个人就像个小鼹鼠一样就一直刷。杰克·韦尔奇说领导就应该像那两个人一样，要让这个投手投出来的球恰恰好到那个得分的区域，因为你要帮他们扫除前进的障碍，那么怎么扫除前进的障碍呢？你需要给团队把这个障碍行动者清除掉，凡是阻碍我们去做正确行动的人清除掉。

所以你读这本书你会发现，杰克·韦尔奇其实是一个挺铁腕的人。虽然他跟员工打成一片，很开心，每天早上吃早餐，跟员工在一起进行早餐会等等，但是他非常的有原则。就跟李云龙是一模一样，他是有原则的人。你破坏我这个团队的氛围，你阻碍我的行动，这是抗拒变革的人。别人都在变革，都在努力，他不做。第三种叫作墨守成规的人。把这三种人清除掉，那些愿意干活的下属才能够把那个冰壶推得更好，这是我们要做的第三件事。

第四个就是要不断地、愉快地展示你慷慨的基因，管理者要在员工面前愉快地展示慷慨的基因，什么是慷慨的基因？就是下属的每一点点滴的进步，你应该比他们还高兴。

他曾经说过一个案例，就是他们有一个经理人就是带一个员工，那个员工也可能是有点笨，总是做不对，总是做不对。那个经理就跟他一块儿加班，一块儿熬。熬到最后，那个员工说经理你回去吧，我今天晚上加班，我一定把它做出来。那个经理说那行，那我就先回家了，因为已经很晚了。

第二天一早那个人满脸疲惫，做了一个通宵，把那个方案拿过来给那个经理。经理看过以后觉得很好，立刻冲出办公室，当着所有人的面大喊说太棒了，你做的太好了，这就是我们想要的。在那一刻，那个员工的内心的激动的情绪，各位你想想看，这个热泪盈眶。

所以我们很多经理，说实话，我见过很多中国的管理者，就算觉得员工做得很好，他也闷着不说。他就是说心里知道，我心里知道，我到时候给他多发点钱就好了。这里边有一个事情很重要，有人做了一个调查，就是问大部分人说，你知不知道为什么奖励你？70%的人在拿到奖金的时候不知道为什么，然后去问经理说为什么发这个奖金或者为什么扣我的钱？经理就会说一句话，这是我们的KPI指标。

我们的很多经理就只会跟员工讲，这是我们的KPI指标。我告诉你，KPI指标是员工最憎恨的东西，因为KPI指标根本没法带来成就感。KPI指标就算实现了，他的感觉也就是逃过一劫，他根本没有觉得说我做这个事有什么意义。所以作为经理你需要向员工解释这个KPI指标背后所蕴藏的含义是什么，它所带来的我们公司的进步是什么，我们在为这个社会做些什么。所以这时候你才能够不吝惜你的慷慨，你要向员工表达你对他的喜爱，给员工奖励，给员工做当众的表扬。这时候公司的团队氛围才能够变得好，大家才会觉得说跟着你有成长，跟你每天在不断地进步。

最后一条叫作确保下属快乐地工作。

我当时看到这一条，我还说这怎么才能做到确保下属快乐地工作？答案很简单，做到以上四条。就当你能够做一个体谅下属的老板，当你能够做首席解释官，然后为下属前进扫除障碍，并且能够释放你的慷慨基因，不断地向大家表达感谢，和为点滴的进步庆祝的时候，你就给员工营造了一个快乐工作的氛围。所以当你让员工能够快乐工作，你的领导力就出现了。

各位，领导力和协同力是非常一致的，这两个是在一章里边讲的。所以你有了这样的领导力，公司才能够出现那样的协同力。而反过来我们很多人口不对心，嘴上整天讲着说公司要协同，劲往一块使，但是我们根本没有在愿景、使命、行动和结果的方向去做这样协同的工作。所以你听到这你会发现，杰克·韦尔奇是不是把干货都讲给大家听了？这是管理一个公司，老头认为最核心的两样事情。

接下来一块就是当你遇到挫折的时候怎么办？因为做企业难免会走入低谷，遇到压力巨大的时候、痛苦的时候，不知道该怎么做的时候，应该怎么做？

这时候这一章的名字叫作越挫越强，就是当你面临压力越大的时候，其实是你成长最好的机会。

在这一章我们说第一件事，他要做的是直面创伤。就是一个CEO不能够假装没事，说我们现在没问题，挺好的。当你用这样的方法来鼓舞人心的时候，其实你是鼓舞不了人心的。你要告诉大家说咱们现在已经快弹尽粮绝了，咱们现在确实面临着很大的危机。

你比如说三星的李健熙，他说我们离倒闭只有多少天，微软说我们还有两个月就会倒闭。就是我们经常会让员工知道我们现在所处的真实的现状，领导要做到不指责、不抱怨、不推卸责任，在精神层面给予大家更多的激励。因为在困难的时候你可能很难拿出物质的激励，但你要在精神层面给予大家更多的激励。这就是李云龙为什么都没有人了，他还要喊亮剑精神的原因，因为这就是真正的困境。你枪都没有，你怎么跟人打仗？但是他保证要亮剑。

这是我们说第一个要学会直面创伤，不要假装一切都没事。

接下来我们说，要在这个时候想办法留住优秀人才。这是我们说的第二个，就是在艰难的时候你要能够留住优秀的人才，无论是用股权还是用愿景还是用奖金，用更高的职位，用信任，都可以这样做。

第三个叫作基于数据来冷静地分析和判断。不要拍脑袋想，不要说唉呀我觉得这事能做，我觉得那事不能做。拿出数据来看，根据数据来判断说，到底这个状况困难到什么程度？

第四个就是要重塑你的战略流程，什么叫战略流程？我们大家一说起来战略就会觉得特别大，这事这不能随便重塑吧。杰克·韦尔奇说在困难的时候，每周要开一次这样的会，每次开这个会的时候准备五张PPT就够了。就是你要讲清楚你的战略流程，五页PPT就足够。

第一张PPT是评估竞争对手，我们来看看竞争对手这个目前的数据怎么样，看看竞争对手比我们能够领先到什么程度。

第二张PPT来分析竞争对手最近的活动，我们打探看看他最近在做些什么事。

第三张PPT分析自己的近况，咱们现在的事实和数据是什么。

第四张PPT看看最近有什么变化因素，有哪些事发生改变了。从这个数据上对比，我们看看有哪些事在发生改变。

第五张PPT，那么自己的优势是什么？我们应该去强调的是什么？

我们书中有这样的案例，在一个公司艰难的时候，这样的会议每周召开一次，这才能够帮助你不断地调整你的竞争战略。所以千万不要觉得这个战略定了以后就不要再动了，不一定。因为在艰难的时候你必须得实时地调整，每周做一次这样的分析，才能够保证你的战略是对的。

第五件事就是不断地梳理你的组织架构。因为有时候你会发现，公司出问题是因为这个架构不合理。你像读书会在开始运营的时候我们经常调整，我们把这个部门调整那儿，那个部门调整这儿。因为有时候在一开始，没有人能够设想到一个最佳的状况，只有通过不断地探索。所以这时候你要跟员工做解释，首席解释官嘛。你要跟员工做解释说，为什么你们觉得公司乱来乱去的，为什么你们觉得公司在不断地变化，因为这很正常，咱们现在在不断地摸索。

最后一条跟稻盛和夫讲的一模一样，叫作不做无谓的担忧，如果你有担忧的话就去行动。稻盛和夫在《干法》里边，各位记得吗？就讲到说无谓的情绪是最没用的东西。你看这些能够把企业做到这种境界的人，那真的都是有哲学层面的支持的。

所以杰克·韦尔奇看到一个年轻的广告公司的经理，他就发现说这个女孩心神不宁。他问你怎么了，你为什么心神不宁？她说我觉得有一个客户可能要离开我了，我觉得他最近对我的态度很怠慢。你就去问他呀，她说，但是人家没说明，所以我就也不好意思直接去问他。好，最后的结果就是那个人真的离开她，那个客户真的就失去。

所以杰克·韦尔奇总结说，如果你真的看到端倪，你真的觉得可能会出现什么问题，你应该做的事是行动。你应该赶紧去做，而不是坐在那儿猜，说万一呢，是不是呢，会不会呢？你问自己这么多的问题没有任何的意义，它除了让你纠结，浪费你的时间之外，不带来任何价值。所以这时候你应该做的事是就去问他，就去解决这问题，主动地谈，说我怎么样做，才能够让你重新回到我们这来？这才是有效的东西。所以在越是困难的时候你越要行动，而不是过度的担心。

怎么样，这一章这几条就告诉我们：

压力巨大的时候，你要做的事是不指责，不抱怨，直面创伤，留住优秀人才，基于数据进行分析，重塑战略流程，看看能不能调整你的组织架构，最后行动，而不是抱怨或者是等待。所以这一章我认为也是精华所在。

下一章就是增长的王道，因为对于一个公司来讲，最重要的是业务的发展。你的业务不发展，你说我们文化很好，大家都很愉快，每天上班都高高兴兴地打了鸡血，但是所有人都赔钱，那没人跟你干。所以CEO（首席执行官）要盯着让业绩不断地增长，怎么才能够让业绩不断地实现增长呢？你比如说像GE（通用电气公司）这样的公司，说实话他们能够开发的客户，全球范围内都开发得差不多了。这时候你让他还要保持每年10%，20%，甚至30%的这种增长量，怎么做到呢？

这个对于这些大公司来讲才是真正要命的东西，但是大公司怎么做这更难。杰克·韦尔奇也给了几个非常切中要害的建议

第一条叫作为公司注入新鲜血液。

我们中国有一句话讲叫换人如换刀，所以你要经常地去找到那些优秀的人才，这个市场上谁最棒，把他拉进来。只有这些优秀的人才进入进来，才能够公司带来业绩的新的增长点，这是第一条。

第二个叫作集中资源，不要盲目投资。

有的人为了获得增长，他觉得我开发一个新领域似乎能够获得增长，不，弄错了。各位记得我们之前讲过一本巴菲特的书吗？巴菲特跟杰克其实是很好的朋友，巴菲特那本书叫作《巴菲特之道》。在那本书里边巴菲特有一个原则，他说我怎么挑职业经理人？一个CEO（首席执行官）是不是好的CEO（首席执行官），就看他赚钱以后做什么。一个巴菲特不喜欢的CEO（首席执行官）是什么样，赚了钱以后手里边有很多钱，或者融资有了很多钱怎么办呢？他就开始收购了，收购这个公司，收购那个公司，收购一大堆，最后导致一大堆的亏损，公司就完蛋。

他说一个理性的CEO（首席执行官）应该怎么做？手里赚了钱，要么你给大家分红，你让股东能够看到分红，这很好。如果你不断地给股东能够分红，等你下次真的要收购一个公司需要钱的时候，股东也可以再投给你。因为你是一家这么好的公司，经常分红的公司，这是第一个。第二个，回购股份。对于上市公司来讲，我们现在手里很多钱怎么办？我们就把放出去的股份回购回来，股民不就高兴了吗？股民说股价上升好棒，所以大家会对你产生特别多好的口碑，而且股东们的股权又增加了。这才是一个理性的CEO（首席执行官）所要做的事。所以杰克·韦尔奇说，你要集中资源去做那些真的能够产生效益的好的事业，把这个事业不断地加强，而不是盲目地投资。

第三个就是你要开发内部的潜能，让每个人都参与到创新当中来。

销售是一个系列的环节，就比如说讲书这件事，从我们制作这个视频开始，这就已经在创造价值了。后期制作也在创造价值，然后做到IT上，做到我们的APP里边，这是价值。

销售是价值，线下活动是价值，客户服务是价值。那么这个线上的每一个人如果都在为创新思考，每个人都在想说，我的工作能不能再稍微做得好一点点？这个乘数效应就出来了。每一个环节乘以1.1，就是加上10%，最后的那个数字就会特别大。所以杰克·韦尔奇强调的是，公司里边不仅仅是销售的人跟你的增长有关，而是每一个内部的人士都跟你的增长有关，你要想办法调动所有人参与到创新当中来。

这里边我推荐大家可以听一下我们讲过的那本书，叫《斯坦福大学的创意课》，那本书里边就给了大家很多创新的方法。我特别喜欢的就是你要学会做头脑风暴，你要听一下那本书你才知道。你要会做头脑风暴，才能够让更多的人愿意参与到创新当中来，而不认为创新跟自己没关系。

所以第三招，发掘内部潜能，让每个人都创新。

第四招，合理地利用优秀人才，一定要把优秀人才放在能够带来最多增长的地方。

因为公司里谁是优秀人才，你心里其实有本账，你能够数得过来。把最棒的人放在最能够创造价值的地方，这就是第四个方法。

第五个方法就是合理的薪酬。当你要追求增长的时候，你要考虑给员工更多的分红，让员工能够感受到增长所带来的乐趣，所以要给到大家合理的薪酬。

一个有竞争力的薪酬的公司，员工的干劲是会不一样的。

第六条很有意思，叫作拉拢那些抵制增长的人。那大家前面不是听了吗，说他不行就开。不能乱开，因为公司里的人是有限的，你开人是要有成本的。所以杰克·韦尔奇的建议是你要拉拢，拉拢这个词我觉得是翻译的问题，其实就是做工作，是首席解释官的工作。就你要跟那些不增长的人谈话，为什么不增长，什么原因，什么情况，是愿景有问题还是行动有问题，还是结果有问题，你要跟他谈。如果这些人实在拉拢不过来，这些人的增长状况还是没有改变，果断地清除他。

所以用这六招，我们来保证一个公司持续地保持增长。如果你现在在公司的增长问题上头疼的话，那么你要好好地考虑一下这些问题。怎么样让公司能够得到增长？引进人才，集中资源，让每个人参与创新，然后利用优秀人才，调整合理的薪酬。这四部分是我觉得杰克·韦尔奇这本书里边写的最重要的部分，当然咱们说它是一个迷你的MBA，《Real Life MBA》。他在最后还讲了什么呢？全球化。全球化我这次没有讲，为什么呢？咱们的会员当中，要去考虑全球化问题的人可能是个位数。而且如果你真的要做全球化，光听这么一点是不够的，你最好找一个专家。

第二个叫市场营销，市场营销不是杰克·韦尔奇的专长，所以他在市场营销这里边讲的其实就是6P和6C。那关于6P和6C这些事情，你们就去听我们讲过的《细节营销》那本书就好，那本书把6P和6C讲得特别清楚。

还有财务，他说CEO（首席执行官）不要担心看财务报表，财务报表也是很重要的。你需要看现金流量表、资产负债表、损益表，三张表，给你讲。但说实话他也不专业，当然他比我专业得多，只不过他不是这方面的专业人士。所以如果你想搞清楚财务状况的话，有一本书我特别喜欢，叫作《财报就像一本故事书》。就是人们看财务报表的方法跟看故事一样。财务报告就是给你看了一个故事，那本书就能够帮你很好地解决财务问题。

最后一个就是危机管理。危机管理的问题也是一个专项，我觉得那个需要单独讲一本书，而在这里边我们就不主要讲了。它所能够给我们的最重要的四部分，我讲到这儿了。

最后一条就是，有时候你个人的人生生涯有可能会走入低谷，前面我们讲的都是公司。杰克·韦尔奇作为一个老人，他告诉你说，当你的人生走入低谷的时候你应该怎么做？你觉得很失意，不知道该做什么的时候，这时候你应该怎么做呢？我在这一章里边，从杰克·韦尔奇身上完全看到稻盛和夫的影子，就他们俩给的建议几乎是一样的。

第一个建议就是说，你不止要完成任务，你要超额完成任务。你看稻盛和夫说，在你失意的时候，工作是最好的良药，在你不知道该做什么的时候，努力把手下能做的事尽量做到最好，跟杰克·韦尔奇一样。杰克·韦尔奇就说当你觉得自己很失意，没什么好干的，大家都会埋怨你的时候。老板给你布置的工作超额完成它，尽量做到更好，工作是治愈一切烦恼的良药，这是第一个建议。

第二个就是我不入地狱谁入地狱，这话什么意思呢？稻盛和夫讲过要主动地在漩涡中心工作，什么叫作在漩涡中心工作？什么事最难，什么事是公司最关心的事，我要来参与。

谷歌那本书叫《重新定义公司》，它说什么叫创意精英？就这个事老板贴在墙上了，说这事特别糟糕，咱们这产品特别糟糕。我虽然不是负责这个产品的人，但是我也要介入进去干，因为这是老板最操心的事。这就叫作在漩涡中心去工作，给自己创造机会，努力地去做那些你能够去解决的问题。

第三个就是脚踏实地寻找支持者。把自己的每一件事做好，然后在身边寻找能够支持你一块儿创业，一块儿走出困境的这些同盟，大家一块儿做。

第四个就是你要关注最新的发展和科技。千万不要因为自己的失意就丧失了学习的习惯。

像杰克·韦尔奇和他夫人，他们两个人到退休以后根本没有闲下来，他们到处做顾问，做咨询公司，帮着大家去解决各种各样的管理问题。所以他人生的最后依然很辉煌，他觉得这样节奏比在GE（通用电气公司）的时候慢多了，很舒服，可以一边旅游一边演讲，一边创造一些价值。最重要的就是他能够跟得上这个时代的步伐，所以千万不要轻易地退出学习的行列。

第五个建议就是除了最新科技之外，你还要持续地学习。因为你永远知道，吾生也有涯，而知也无涯，你需要知道的东西实在是太多了。

我们很多人学了商业的东西，但你还不知道背后还有哲学，哲学的背后还有宗教，还有很多需要学习的。我背后这一书架的书，我觉得我都希望把它看一遍，学习。

最后一条，就是在你困境的时候，你要对别人好一点。你要努力地做善事，你要始终保持正直、坚强、乐观、开朗，这种情商上的东西是能够帮助你积攒更多良好的正能量，更好的人脉，在你需要崛起的时候有人能够帮到你。

所以可能低谷的时候，正是你给自己做准备的时候，在这个时候你要好好地积攒自己的能量。让自己不断地学习，积攒，而不要在低谷的时候不断地抱怨，抱怨是最没有用的东西。