几日前和新同事沟通业务建模，但一时间很难去给“业务建模”去下一个定义，或者引导其把这个事情完成，只能拿出一些比喻来描述，故此也在想如何把这个概念能够系统性且说人话地表达出来，以及有一个比较好的引导方式。遂总结下来，同时作为之后的培训提纲。

1、概念性地总结，什么叫业务建模？

定义上来说，以确切的数据指标增长为目的，对任务有因果地进行分解，且能不断放大数据的过程，就叫业务建模。个人认为，目标重要性50%，分解20%，放大30%。

业务建模可大可小，可以对行业，可以对公司，可以对一块具体的业务，也可以对个人。

注：产品上还有个概念叫系统建模，在我看来其实是子集，只是更注重流程，而非数据，不赘述。

2、为啥要去做业务建模？

通俗解释，想活得有意义，总要树立个目标吧，树立了目标，不能光喊口号干活吧，要干活，总得找点靠谱可实现得法子吧，做了之后，总要回头看看结果如何吧。逆水行舟，不进则退，总要让结果不断变得更好吧。

有个RARRA模型，留存→激活→推荐→变现→拉新，其实也是这个道理。

而所有建模的底层指标，个人来看，都基于以下三个数据，其实也就是所有的互联网商业模型得以成立的指标。

第一是LTV，单客生命周期价值。

第二是CAC，单客获取成本。

第三是TAM，潜在市场规模。

当你的LTV＞CAC，且你前期的固定投入，会在你预期的TAM下逐渐被摊薄时，你的模型就得以成立。

3、尽不说人话，能不能举个例子？

3.1对行业的案例，奉上很敬重的一位企业家左晖，可惜英年早逝。

在贝壳以前，中介们之间的关系是单点的，是敌对的，中介只是把平台当成一个免费骗取流量的工具，大额极低频的成单的模式，趋利者必然以敌对视角去看其他中介。相信大家在各种新闻都能看到58找房被骗的案例，一张图我们看看58原本的业务模型中的缺陷是什么。

而在贝壳的ACN模型下，签约贝壳的所有的中介都共享房源，不论你是哪一家的中介，不管你是房源录入人、房源维护人、还是带看人，都在一个网络中，只要你围绕“房源”和“客户”做了任何的贡献，那么当顾客最终成交时，都会分你一杯羹。

那对于中介来说，一个是“非常不确定地独吞”，另一种选择是“相对确定且稳定低分润”，且后面的模式，在你职业积累中，你的信誉是逐渐积攒的，你会如何选择呢？

3.2对公司的案例，我们以亚马逊为例

零售业的底层逻辑就一条，量越大，价越低。我们看看亚马逊的增长飞轮，其业务模型就是，我以极低的毛利出货给用户，用户的购买价格越低，则我的采购量越大，对供应商的议价能力就越强，用户就能以更低的价格买到产品，则吸引来的用户就更多。

那我们反观家乐福和沃尔玛，早期都一样，所有的新品牌进入，都需要收入场费陈列费等，那到了消费者手上，相对地价格就比较高，且公司的选品方向，就会变成谁给的费用足够，就让谁进来，这同时也挡住了一大批的新兴优质品牌。而我们看到最后，沃尔玛及时调整了自己的战略方向，而止步不前的家乐福在中国下场大家都知道了。而同样地，山姆会员店和好市多，都是以SKU少但单一SKU出货量大来去对抗“沃尔玛”模式，就不赘述。

3.3对具体业务的案例，分享在一家公司里，如何做积分商城的业务模型。

在初期原本仅有链路1，但随着积分商城自然流量越来越大，积分商城业务天然需要消耗更多地预算进行货品的采购，否则发放出去的积分就成了无米之炊。

而当产品整体没有明确的LTV和CAC时，这部分的数据便无法量化，而积分商城成功的核心因素，在于用户对于积分商城中商品的认可，能够因此被引导去做平台想做的事情，故此，在个人操刀时，在原有的业务模型上，设计了第二条链路。

若积分商城利用自有的流量商业化，树立2个里程碑，第一是赚取超原有预算的利润，第二是盈亏自负。则这一模型可以长期地自我放大。

2.4对个人，也有业务模型吗？

有，最简单的就是如何赚更多地钱这个问题，拿个不是很恰当的例子。

用搬砖来说，搬1w块砖，能获取500元的收益，而当你停止搬砖后，你的收入将会停止，但更可怕的是，随着年龄的增长，你并不会能搬的砖越来越多，相反会越来越少，故此你只能逼迫自己搬更多的砖，与时间为敌。

而对于脑力劳动来说，随着时间的增长，你的经验会越来越多，单位时间内，你的劳动的价值也会更高，相比体力劳动，确实是一个更好的路径。

但追求单位时间劳动价值的路是无止境的~而若只是在办公室的脑力劳动，比体力劳动上限更高，但也是有止境的，故此接下来继续追求，则需要学会投资及风险管理。