===以下是根据公司内部培训资料所做的翻译，英文原文由Joh Younger/The RBL Group撰写===

Gene Dalton和Paul Thompson发现其实没有哪种特有的技能可以保证一个人在职场的高表现，也没有哪种特质或者行为可以让你保持在职场的成功。然而，他们却发现一个有趣的现象：职场上的成功人士都经历了4种不同的发展阶段，而每一次进阶都是由于其提高了自己在公司内的价值和贡献。当职场人士从一个阶段转移到下一个阶段，他们都需要放弃了一些之前让他们成功的行为方法，以获取在下一阶段发展中所需要的新的技能及视角。

职场阶段可以根据在每个阶段所做的独特贡献来划分：

阶段1：帮助及学习

阶段2：独立贡献

阶段3：通过他人来做贡献

阶段4：制定影响组织方向

现在我们来了解一下各个阶段的具体含义，并分析优秀的职场人士在解决实际问题，并提高贡献的过程中的各种行为表现。简单来说，我们主要关注的是他们如何把工作做得更多，更快，更好的。

阶段1：帮助及学习

我们可以把阶段1看作是学徒期。在这个阶段表现好的人主要是做到了“帮助和学习”。他们协助比他们更高级别同事的工作，学习掌握工作内容和组织架构，并能在工作效率，公司文化敏感度，人际交往技巧这些方面显示出高于同阶段其他同事的水平，这些都能让主管和组里的同事们对他们的工作能力有一定的信心。也就是说，他们在这个阶段是为了赢得信任。

他们需要不断提高自己的技能去证明他们可以完成自己的本职工作。在阶段1中高表现的人主要学会的是用正确的方法正确的节奏去正确的完成工作。

愿意接受主管的监督是在阶段1成功的一个必要因素。因为在这个阶段，你并没有足够的工作经历去证明给大家看你有多能干，即使你手上拿着相关的技能证书。一个好的主管只会给你能力范围内的自主权，如果太早放任你独立工作，或者给予你太多的独立权，反而会让你的职业发展偏离正常的轨道。在阶段1中，作为一个学习者，是需要他人的管理和监督，直到自己有能力去管理完成本职工作，可以与同事建立更高效的合作关系。在阶段1成功的职场人士都明白要接受这些限制。

对于公司文化的敏感度也非常重要。优秀的阶段1的员工可以说有点像文化人类学家。因为每个公司都有它独特的文化和做事的风格，如何把工作做完与你的工作内容一样的重要。在此阶段的员工都应该去理解公司的价值观和运作的规则。

创造性和主动性在阶段1中也很重要，不过这都是建立在你所具备的基本工作技能之上的。

最后，在阶段1中突出表现的人都是能够与同事建立高效的工作关系的。“我们是否能与他共事？他是否会主动承担一些额外工作或是乐于协助其它同事的工作？ 他是否容易相处？他是否始终把团队的利益放在首位？他是否可以独立按照自己的日程表来工作？”这一类的问题是你下一阶段将要共事的经理和同事头脑里都会想到的。

良师的指导在所有的职场发展阶段都特别重要，但在阶段1尤为重要。一个好的师傅可以帮你打开一扇又一扇门，可以跟你详细介绍公司，提供实用的建议，并给你一些职场建议。一个好的师傅是一个向导，一个教练，是容易接近的，是个内行人，而且是愿意投资精力在你身上的。很多阶段1的成功人士，他们会主动的去跟一个或者更多的良师建立关系。他们知道一段双方都满意的师徒关系的核心是互惠，知道一段持久的师徒关系往往是师傅也能从中找到他可以交换的利益。

一般我们会在阶段1里停留多长时间呢？它很大程度上取决与你的组织和你的工作类型，不过通常一到两年。但是不幸的是，有些人从来都没能离开这个阶段。他们不思进取，无法独立完成工作，总是需要别人的指示。但更经常的原因是，有些主管有意或者无意的让他们工作的内容单一狭窄以至于无法成长。

阶段2：独立贡献

要如何才能成功的从阶段1的学徒的角色过渡到阶段2的独立贡献者的角色呢？有4个根本的因素，技术专长的发展；独立工作的能力；主动性；愿意承担责任。

专业技术能力是一个必要条件。当一个学徒在了解他工作内容时，一个独立贡献者则需要可以持续优秀的完成他的工作。比如说分析员必须要会精于分析，工程师必须可以提供稳定专业的技术支持。他不仅是拥有这些专业技能，他还被大家认为是精通这方面的专家。好名声也很重要，因为这可以帮助独立贡献者（或者任何阶段的人）吸引到不同职业发展机会，让他们可以承担更多的责任。所以要在自己的团队以及更大的范围内不断提高自己的可靠程度，建立自己的好名声。

技术和声誉是个好的开始，但一个优秀的阶段2员工可以做得更多。他们赢得领导的信任，于是会有更多的自主权。领导对他们工作的监督也是更宽泛的指导和定期的检视。这意味着领导会给他们更多的授权，但是同时领导也期望看到他们有能力很好的把任务独立完成并自己克服过程中所遇到的困难。

主动性也是高效的独立贡献者身上的标签。他们需要积极的持续的去提高他们对公司的贡献，以增加他们自身的价值。于是，高效的同事关系也会变得越来越重要。想要成功，独立贡献者除了发展他们自身的专业技能，还需要做得更多。他们还需要增强自己的对他人的影响力。

有担当是独立贡献者成功的第四个必要因素。他们要有主人翁精神，能够勇于承担自己的职责。他们还会想不断的扩大自己的责任范围，以拥有有更强更广的影响力。而且，他们还必须学会乐于接受工作中的失望和挫败，就像他们接受成功时的嘉奖一样。

很多人就这样一直停留在阶段2。其中一些人可以在自己的职位上保证持续稳定的成功，但很多人却做不到，因为这的确很难。你要一直都在你的专业邻域保持前列，就需要不断的学习新的技能，不断的提高你的贡献和价值。当然这样的员工一般都得到受到公司的重视和厚待，并且可以获得很不错的收入。但是，真的很少人能做到，因为专业领域的知识会不断的在更新，科技也不停的在换代，还有很多刚毕业不久的学生比你还了解更多当前的技术，却只需要公司支付低很多的工资。

于是，这样的困境会促使很多人进入到下一个阶段。阶段2的员工的个人贡献总会有个限度，但他们却不能停留在目前的水平，而是需要持续精进。所以当阶段2的员工期望自己可以不断的扩大自己的责任和价值时，他们需要找到如何提高他们对公司贡献的方法.

阶段3：通过他人来做贡献

你如果是要突破自己个人贡献值的限制，唯一的方法就是去找到合适的杠杆去撬动更大贡献值，也就是要将他人的贡献与自己的贡献结合。

阶段3的员工就是通过他人来提高自己对公司的贡献。那些成功进阶的人都能对他人施加影响力，让他们去按自己的指示行动，或者可以将自己的工作与同辈和下属的工作相结合。最明显的途径就是成为一名管理人员。然而，其实还有其他的途径来实现进阶的。

有哪些要素去定义高效的阶段3员工呢？首先，他们不断扩充自己的知识面，不仅精通自己的专业领域，对自己的公司也了如指掌，而且对相关行业资讯也有足够的理解。目前的高端技术不代表以后也一直是高端的，他们接受这样的事实，所以他们会去学习足够多的相关的新技术，以保持跟与专家们的连接。一句话来说，他们是综合者。

他们除了是技术上的综合者，还是组织上的综合者。他们可以看到更大的蓝图，知道自己的团队要如何才能更好的服务于组织的发展目标，他们也重视与其他团队相互依存的关系。他们会在公司内去建立一个强大的关系网络，也会将它向公司外部拓展，这样才能让他们跟市场上的技术和发展趋势接轨，而这些都可以让他们敏锐的觉察到公司的机遇与威胁。关系网是在阶段3中成功的一个关键因素。

优秀的阶段3职场人士，还乐于参与公司人才的发展并关注他们的表现情况。

管理者仅仅是阶段3众多角色的其中一个，事实上，很多在阶段3表现得很优秀的人并非管理者的角色。其他的一些角色通常包括：

顾问：每个企业都会一些资历颇深的员工，他们负责出谋划策。公司的其他人在需要有人解决棘手的问题，辨别重要机会的时候，总会想到找他们帮忙。用冰球来打个比方，他们就是那些给团队的比赛战略出主意的人。他们可能个人的得分不高，但是团队的得分很大程度是得益于他们的协助。

项目领导：他们经常去发起很多新的项目和带领贯彻公司的新举措，他们没有正式的管理人员的头衔或者持续的管理任务，他们主要着力于组建暂时性的团队，并高效的带领大家把项目或工作完成好。

导师/培训师： 阶段3还有这么一个角色，他们的主要工作是去引导和激励初级阶段的员工的发展。他们可以是老师，也可以是教练的角色，他们帮助公司去培养下一代的高素质员工。

很多企业所面临的一个最大的挑战就是，如何去保证阶段3的不同岗位的员工都可以得到认可，支持以及嘉奖。这其实是并不容易的，很多情况下，薪酬的指标会基于管理的一些既定标准，比如说下属的人数，所完成的指标任务等。所以有些公司会制定双重晋升阶梯，以确保合理的人才发展和薪酬机制。它们的作用是为了可以真正的提高每一个阶段3的员工对公司的贡献。Exxon Mobil, Eli Lilly, IBM等这些公司都建立了健全的双重晋升阶梯。然而，更多的情况下，你会发现很多双重晋升阶梯的设计并不合理，执行也不到位，一般是因为机制太过死板，不公平的薪酬制度，把非管理岗位当作管理岗位上表现不佳的经理们换岗的首要选择，从而降低了非管理职位的吸引力。

阶段4：制定影响组织方向

过渡到阶段3可以打破个人对公司贡献价值的局限性，所以我们即使待在阶段3也能实现个人职业生涯的成功，并不是一定要继续进阶。但是阶段3的职场人士所受到的限制是他们的关系网络是否足够广，以及他们是否有足够的影响力。如果你仍希望持续的提高你在公司中的价值，你需要找到方法去影响他人，但却并不用跟他们有直接的接触。

所以，阶段4的职场人士又被称作“制定影响组织方向”的人

那我们要怎么做才能影响或制定一个大公司的方向呢？首先最重要的是，我们要有能力和影响力去说服那些同样有能力有影响力的人。

其次，需要我们有能力去影响关键的决策者。也就是说，我们需要对于公司的不断变化的需求有自己的独到的看法和评价，而它们必须是具有很强的说服力的。

所以，领导力的沟通技巧就变得尤其重要了。如果说阶段3的员工学习的是他们公司和自己的专业领域，那么，阶段4的职场人士则是钻研行业格局及其竞争环境。他们能够以事实为依据，自外而内的分析并提出对组织SWOT（优势/劣势/机遇/威胁）的深刻见解。

当然，只是认识到SWOT是不够的，他们还必须有能力去制定相应的策略。就如一个高级执行官所说，“我也许不是这个公司里最聪明的人，但是我非常清楚公司的能力与机遇之间的距离，并且知道要如何才能弥补两者之间的差距”。另外一个首席执行官则是这么说的：“我的工作就是保证我们的公司可以随时保持清醒的状态，并面对现实，知道我们现在在哪儿，我们想要去哪儿以及我们要怎样才能到达目的地。”

这两种观点都指出了一个阶段4的职场人士所需要具备的关键能力，变革创新。对于未来有清晰的发展规划，能够有效利用资源，正确把握时机，强有力的执行，这些都是他们必备的能力。

强硬的执行很重要却又充满矛盾。能进入到阶段4的人本身就拥有很高的权利，也知道怎么去获得权利，同时，他们也知道使用权利是要节制的。一个优秀的领导意识到成功的变革取决于那些受其影响的员工的是否支持他的举措。就像一句老话说的，“你可以把马牵到河边，但却不能强迫它喝水”。 成功的领导会建立相关的委员会去支持并推进整个变革。就像我们说阶段1的员工可以比喻成文化人类学家，而阶段4的职场人士则可以被比喻成社会心理学家。

阶段4还有其他两个重要特征。一个是他们非常清楚自己的一举一动会被公司的员工模仿，剖析，解读。公司内也总是流传着他们的事迹，而这些事迹恰恰影响着其他员工的决策和行动。所以他们知道自己的行为会被整个公司放在显微镜下观察，于是也非常注意自己的行为举止，他们知道自己就应该以身作则，给其他人做一个好榜样。另外一个特质是，他们会尽可能的在公司内承担各种不同的角色和责任。在阶段3，他们是导师的角色，而在阶段4，对于那么很有发展前景的员工，他们更多的是资助者的角色，他们会积极的投入更多的时间精力在这些人身上。他不一定跟那些受资助的员工有直接关系，而主要是安排一些工作任务或者项目去测试他们，并不断锻炼他们的能力，以期可以在将来承担重任。

如果说阶段4的职场人士管理着一个大企业，大家一定不觉得出奇。但事实上超过半数以上的阶段4的职场人士并没有直接下属，或者只是管理着一个小公司。不过，由于他们自身超强的领导力和影响力得以立足于阶段4的阵营。

能帮助我们在职场进阶的因素有哪些呢？

通过研究发现，那些平时大家认为很重要的因素其实并没有在职业发展中没有发挥多大的作用。一个职场人士是否可以持续不断的成长跟他们从哪个学校毕业，他们的专业，学历和所受的培训都不太相关。年龄与职业发展阶段的关系也不大，下面是每个阶段人士的平均年龄：

阶段1：38岁

阶段2：38岁

阶段3：39岁

阶段4：41岁

而很多个人自身的因素却是与职业发展息息相关的，比如说学习能力，人际交往能力，为人处世的能力等。然而，与组织相关的因素也影响很大，特别是公司管理员工的方法，员工在公司内职业发展的机会等。

组织要有多种多样的工作机会让员工可以借此学习和成长。它的好处是显而易见的，员工会被迫去面对和处理不同的问题，去尝试新的挑战，他们的能力和成熟度也在这个过程中得以发展。他们在这些工作中不断汲取经验，并总结出自己的模式，知道哪些能做，哪些不能做。这些经历可以不断增强他们的能力和自信，也会提高他们个人的口碑。他们就是这样不断的跳出自己的舒适圈，让他们的能力圈得以扩充。

通常，公司会招聘聪明，有能力，有上进心的员工。这些员工中，有的人会一直都很依赖自己的上司，也就没有机会区成长和进阶，只能待在阶段1。另外有一些人，虽然他们有能力也有意愿想要进步，但是却因为控制欲很强的上司而被限制在阶段1。只是阶段1的职场人士很难获得在职场的成功，如果一直停留在这个阶段的话，他们在公司的存在感会越来越弱，或者直接被辞退。