本来不想写管理类的文章，因为很容易被人误解为要变成管理教练。但一个系统的成功除了技术外，还必须要有管理配套，只有技术没有管理走不远。另外客户也希望我能给他们出一套团队如何运作的方案，所以我还是得写一些管理类的文章。

管理一般指管人或者事，在精益体系中更强调价值，价值是什么又是另外一个话题，这篇文章不详细解释“事/任务”和价值的关系。精益中强调可视化，用卡片跟踪事项/价值，本文仅讨论精益价值流动，也就是卡片的流动。

什么是卡片的流动

我们假设团队是一个黑盒，外界输入需要，产出是实现的东西，把这个一进一出的过程看成是流进流出，那么在团队内部视为流动。用流动来形容团队内部的过程是用来表达连续性，与批量搬运做区别。

比如8个人的团队在Scrum Sprint计划会议上安排了两周做30张卡片，每个卡片经历需求分析、设计、编码、验收、showcase等阶段。按照Scrum的模式一般是要求BA提前一周分析好所有的卡片，然后到最后一周统一给客户做演示。这种模式叫做批量搬运。就像用油罐车运油，每次油罐车能运送5吨油，每天在一些时间段运送少数几次。

用卡片流动做的话，BA不需要提前分析好所有的卡片，只需要分析几张够开发就行了，然后做一些出来就给到客户。甚至连迭代计划都不需要做，当然这是后话，需要再写篇文章将流动与计划的关系。

为什么关注卡片的流动

这里有两个假设，

 1.对外界来说更希望尽快得到想要的东西，不要求一下子全部做好了才有价值。也就是说给一部分对外界来说就更产生价值了，尽早就能尽早产生价值。比如一个客户花10万块钱买车用来上下班，车厂一周先给了客户一辆自行车，然后一周后再给一辆电瓶车，再一周给一辆只值2万的代步车，一个月后才给客户一开始想要的车的。相当于这个车厂一周流出了一部分产出，而对客户来说每周都有新的价值产生，而不是眼巴巴的等一个月才有车。【以前这个比喻可能没有实际意义，但现在有共享模式我们可以畅销，车厂可以持续给客户提供不同的共享出行方案】当然还要考虑客户接受的成本，有些开发团队就反应所客户不在同一个地方办公，每次演示要约客户成本很高，不能每天做。【当前客户接收成本高是现状，不能每天做演示是开发团队基于现状的判断，不是客观的，我们有多种方式降低客户接收成本】

2.外界反馈对团队改进有价值。除了以流动为目标能暴露团队运作问题外，输出给外界能产生试探的作用，能更明确验证需求的价值，从而调整现有的假设。比如车厂计划造10万元的车投放市场，在交付2万元代步车给客户的时候得到反馈说，可能客户觉得2万功能的车就够了，或者想要20万的车了，这时车厂可以及时调整产出计划。【当然假设对车厂来说，切换生产2万、10万还是20万车的成本很低，对应到软件需要抛弃式演进架构】

具体怎么做

关注卡片流动性说起来很简单，实际上需要很多配套的实践和技术，比如刚提到的抛弃式演进架构。

我觉得最关键的实际是每个卡片有独立的价值、每个卡片要小容易流动。日常运作的过程中要限制在制品数量。每个卡片有独立的价值。刚才在说明为什么要关注卡片流动的时候已经讨论过了。敏捷要求把需求以User Story的方式呈现，其中很重要的原则就是User Story要对最终客户有价值。比如前后端分开开发，那每一块对客户都没价值，只有合起来才有价值。【那为什么还有很多团队把前后端分开开发呢？后面流动障碍的时候会讨论】

每个卡片要小。有Scrum教练建议每个卡片不能太小，如果双周迭代大概每个卡一周大小为宜。站在Scrum的角度或许是正确的，但对于精益流动来说确实致命的。如果卡片需要一周才能完成，那也就意味着整整一周团队没有任何流动性。我建议最后每个卡都只需要一两天就能完成。【但怎么做到有独立价值，卡片又小是非常有技巧性的活，叫拆卡】

限制在制品数量。运作过程中每个阶段只允许非常有限数量的卡片，这听起来非常简单，像Jira都提供了功能设置一下数字就可以帮忙限制了。限制在制品数量能使团队和个人保持专注，对提高流动效率帮助非常大，但在实际运作中这条很难实现，总是不知不觉会破坏限制。

为什么大多数都做不起来，流动的障碍是什么

在操作层面有很多优化流动的实践，但是阻碍流动性的最大障碍是根本不把流动性当回事。

在层级化的组织中，管理者有很大的权力，虽然名义上Scrum做迭代计划，让组员自己估点领任务，实际是换个方式的分派任务。管理者起到执行监督任务进度的作用。我把这种管理模式叫做监工+伙计，没有团队。监工面对多个个体成员，负责监督任务进度。同时我也发现监工的优点是情商高，能取得更高一级管理的信任，又能在监管伙计干活效率的同时不产生很大的反弹。想让监工转变成为关注卡片流动非常困难。关注卡片流动首先要求关注卡片本身的内容，卡片又是动态的，管理人员需要投入很大的精力才能理解卡片的动态内容。相比较来说管人就容易多了，因为人就这么几个。虽然说人很复杂，但可以把进入公司工作的人当做经济人，那么胡萝卜+大棒就足以搞定绝大多数人，少数几个刺头反正也可以用开除拔掉。所以监工式管理者最关心的是这些人在干什么，而不是这些事进度怎么样了然后再是谁在干。人和事就像硬币的两面，虽然讲的是同一个硬币，但还是有主次之分的。假如团队能很好的应对外界需求，但同时有一半人不活干，管理者要不要着急呢？