【结果为王】培训上接战略下接业务
1-【缘起】
每月5号-8号是平台旗下各品牌上半月月度例会。5号品牌例会从数据分析、网评、接下来的重点工作等几个方面进行。【数据分析】板块从管理者的角色来看，感觉不深，如果从经营者和股东的角色来看，会发现问题比我们想象的更现实。【网评】板块，看到13个挑选出来的差评，感觉我们没有服务流程、标准，一无是处。
发现问题I不可拍，可怕的是【温水煮青蛙】无动于衷，集体无意和不作为，现在我们还是客观的分析和解决问题。
2-【分析问题】
【第一：标准化程度不够】
2018年规范化建设，就是解决标准问题。平台旗下品牌快速扩展，以前可以目视管理，人盯人、人传人可以搞定经营管理，当规模上到一个台阶后，没有人员管理标准，就会出现脱岗现象，人力成本上升；没有费用管控标准，综合费用可能就下不来；厨房的计划开单-收货验货-收捡存储的标准，菜品毛利就不能达标。
总而言之，【只有标准化，才可复制，新店老店、新经理老经理、内部提拔外部招聘，都可以快速上手，保证经营管理和利润率平稳高效，才能做到连锁快速扩展】。
当然，标准化的路劲是【僵化-固化-优化】，只有有标准，才能谈得上推陈出新，小步快跑。
【第二：信息化程度不够】信息化系统，一方面能够减轻门店管理人员的工作量，另一方面让门店管理者避免灯下黑的窘境，身在其中很有可能头脑不清晰，及时的数据，能够及时的给自己一个正确反馈，果断采取措施；同时运营团队能够更加及时的看到数据，巡店的重点更加聚焦，可以提前考虑解决办法，而不仅仅是到现场才能发现问题，想解决方案。
【第三：角色认知升级，解决问题的能力和意识】
每半个月的品牌例会，分析7项经济指标，从中找问题看数据背后的管理，这已经晚了！因为这些属于【滞后性指标】，前半个月的已经发生，追不回来了；后半个月再去调整，也不一定能够挽回！
纯利润率、营业额之外的5项经济指标，我们应该找到直接相关的【引领性指标】，分解成可执行可检视的小目标、动作、行为等，这些就是我们巡店巡什么、巡的标准，做好过程管控，现场直接解决问题，采取措施，才会有好的结果。
开会不是目的，解决问题才是根本！所以，能现场解决的，就现场解决；能今天的解决的，就今天解决。单纯的就结果说结果，失去了意义。
【第四：服务的问题，不能仅仅靠培训，靠说教】
顾客网评中的差评，有竞争对手的恶意网评，大部分是为了让我们提高的粉丝！培训和说教真的能解决一切问题吗？
员工工作没有做好，无非两个方面的问题：工作不开心，钱拿少了。培训能够解决员工【技能】会不会的问题；【知识】知不知道的问题；【态度】愿不愿干的问题，能解决一部分，另一部分要靠激励，无论是物质上的，还是精神上的。
所以，90后00后的员工管理，需要【走情感、用标准、巧激励】。
3-【解决方案】
【第一：规范化、职业化、专业化的建设，势在必行】，建立标准，不断优化
【第二：建立门店每天的手工7项数据台账模板】，7项费用每天录入，自己分析，比靠直觉管理和判断，要更准确和高效。现在的每天收入和费用统计，只有一个点，每一天都录入进去，隔三差五的连起来看，可能就会看到问题的所在。
【第三：滞后性指标+引领性指标相结合】，我们强调结果为王，但是我们从上到小，都要更踏实，运营级、区域级、门店级各司其职，做好与结果相关的行为、动作、标准，才会有好的结果，而不是都想着别人应该做什么，而要想着我该做什么，我做了什么。
【第四：培训+激励相结合】，培训解决【技能上】的会不会，【知识上】的知不知道，【态度上】的方向意愿度，包括岗位职责所在、个人成长、未来的发展等；激励解决的是【态度上的】精神意愿度，鲜花掌声荣誉；物质意愿度，金钱好处等。
4-【小结感言】
当我们真正的【结果为王】，看待问题的视野会不同。
商学院的培训项目设计，也会更加聚焦到业务层面，结合更紧密，不分彼此！
上接战略，下接业务！结果为王！
