2022年11月22日晚，随着瑞幸新一季财报的发布，咖啡市场的神经再一次被搅动。

财报数据显示，美国会计准则下营业利润率首次突破双位数达到15%，营业利润高达5.85亿元人民币。总净收入达到38.95亿人民币，月均交易用户数同比增长70.5%达到2510万。截止2022年9月30日门店总数达到7846家，单季度新开门店651家。

（图片来源：瑞幸季报）

瑞幸的增长无疑给咖啡创业者们打了一剂强心针。不管是城市咖啡连锁品牌还是铆足了劲希望打开家乡咖啡市场的小创业者们，都看好中国咖啡未来强大的市场。

甚至有人评判说，未来的中国咖啡市场足够存在几个瑞幸的规模，尤其是广大未被充分开发的下沉市场，可以说连咖啡启蒙阶段都未到，简直是一张待作的咖啡蓝海画卷。

但我们认为，这种判断为时尚早。

下沉咖啡市场不能太急

从片面维度的数据分析，没有太大参考价值。尤其是用欧美国家、亚洲部分发达国家和地区的人均咖啡饮用数据和中国人均咖啡杯数对比，没有太强的参考价值。

我相信中国咖啡市场一定具备较大的潜力，也具备待开发的潜质，但目前下场需要先思考以下三大问题：

1、较长的习惯培养周期，考验产品上新和资金能力

在大部分的下沉市场，咖啡仍然是一种新型的饮品。在如今信息交互极其发达的时代，人口流动也让咖啡消费从一线城市流向下沉市场。但这并不代表身处下沉市场的人们能够快速养成咖啡饮用习惯。

相比较奶茶等茶饮，咖啡的市场推广一定面临着国人对咖啡口感不适的问题，这就需要极强的产品研发能力和不断的上新能力。产品研发能力可以解决适口问题，上新能力可以解决不断尝试后产生习惯的问题，二者缺一不可。

Tims能够在加拿大崛起靠的也是独特的甜品+咖啡的独特模式，所以中国咖啡市场如果只依靠“美式拿铁摩卡”三大件，很难做到让大众消费者养成咖啡习惯。或者说这个过程很漫长，长到大部分品牌都等不及。

等不及的一个关键问题就在于资金的支撑。良性的商业模式一定是循序渐进的，在跑通之后一定是具备自我造血能力再开辟新的领域，最起码需要做到平衡，即成熟市场提供现金流支撑，才可以让新锐市场有足够的时间窗口去培育。

上一代互联网和新消费的创业中最大的问题就是，在尚不具备自我造血能力且未验证商业模式的时候，对流量和市场极度渴望，以至于没有建立品牌资产、却用流量、用扩张饮鸩止渴。当下的时间节点已经跑不通了。

2、广阔的市场，考验运营和供应链协调能力

下沉市场太大了，中国辽阔的版图将下沉市场切割成很多区域市场。不同区域市场的咖啡习惯养成速度不同，导致开店速度不同，这对供应链和运营的协调能力要求极高。

否则，一定会出现哪怕区域市场很火热但运营能力跟不上、原材料供应跟不上的问题；反之也会出现人员冗余和原材料过剩导致的浪费现象。

解决方案就是建立完善的数字化系统和科学的供应链体系。

一个健全的数字化系统和供应链体系，需要足够的经验和足够多的门店支撑。故而，问题再次回到原点，如何跨越品牌从0到1的鸿沟，这需要大量的时间和资金支撑。

3、单一人群诉求，考验品牌势能和破圈能力

大家一定都看到了下沉咖啡市场的很多消息，尤其是一些新入局的咖啡连锁品牌，但我们也同时观察到，下沉咖啡市场的使用者是相对集中且单一的。

2017年，作为蜜雪冰城旗下专注咖啡的子品牌，幸运咖开出了第一家门店，往后几年发展并不是一帆风顺的。于是在咨询机构的建议下重新调整战略，幸运咖切入大学生群体。

极海数据显示，在幸运咖被监测的1104家门店中，学校店占比为23.6%。

考研党、考公党们对咖啡的功能需求为幸运咖撕开了一条缝，但问题在于，单一人群的诉求能否支撑较大的想象空间，单一的定位和较低的品牌势能能否承接学生党就业后的咖啡升级需求？

如果不能，就是为别的品牌做嫁衣、培养消费者。

星巴克下沉的思考

如果对比其他咖啡品牌的条件，星巴克在很多方面其实是超越的，就运营经验、资金支撑、品牌势能来说，星巴克都不比国内咖啡品牌差，那是不是就代表着星巴克可以在下沉市场拔得头筹？

目前来看，似乎需要提前解决一些问题。

首先，靠品牌强势能在下沉市场快速积攒消费者、养成饮用习惯的套路，现在已经不好用了。甚至在很多下沉市场，星巴克和瑞幸在势能上各有千秋，更多的年轻消费者对于星巴克没有仰视感，反而觉得瑞幸更符合他们对咖啡的认知。

星巴克的调性依然可以吸引部分用户，但实际消费中，还需要付出比瑞幸多两倍的价格。

星巴克大概率无法在中国打造一个副牌，这与其全球策略不相符。虽然星巴克未来计划新开大量的门店，且这其中一定存在大量的啡快专门店，但是，这在下沉市场却相当于“自废武功”——放弃自身第三空间的标签。

在下沉市场消费者选择星巴克，对第三空间的需求往往大于一线城市的咖啡消费者。因为当消费者决定付出高溢价购买星巴克的时候，空间感和氛围感是决策因素中最重要的部分。

如果在下沉市场的门店格局上，星巴克与瑞幸类似，消费者是否愿意多花两倍的价格购买星巴克呢？尤其在经历疫情三年后、咖啡消费选择更多的当下，品牌势能值得付出双倍的溢价吗？

诚然，星巴克的生意逻辑和盈利逻辑已经被全球市场证明过。虽然星巴克在中国遇到了增长和营收瓶颈，但过去的发展证明了星巴克具备开拓新市场的能力。

只是时过境迁，当下星巴克面临的下沉市场问题，可能比刚进入中国时难得多。

瑞幸撕开下沉咖啡的口子

星巴克难做的事情，现在的瑞幸推进得还不错。从三季报来看，瑞幸似乎正在撕开下沉咖啡市场的口子。我们无法用一篇文章分析透瑞幸的商业模式和下沉咖啡市场的方法论，但我们可以试着去分析，瑞幸是如何用自己的独特商业模式，来解决下沉咖啡市场的商业难题的。

第一，如何解决咖啡音频的接受度和习惯培养的问题。

咖啡的本意是功能性饮品，或者代表一种生活方式。随着国民生活水平的提升，咖啡作为一种生活方式也在逐渐的被下沉市场的受众所接受，又因为消费者日益增长的健康观念让奶茶市场遇冷，这给咖啡一定的缝隙可以渗透到更下沉区域消费者的生活方式选择中。

但问题的核心，还是在于如何解决适口性。咖啡的苦涩与消费者尤其是年轻消费者的口感诉求是不一致的，这就需要从产品端解决。

据 CBNData《2020 新式茶饮白皮书》显示，购买新式茶饮的顾客中，近七成消费者会选择降低糖度，配料选择排名第一的为 0 卡糖。正是在2020年，经历危机后瑞幸的新任管理层开始把发展中心回归到咖啡上，回归到产品本身，并逐渐找到了爆发的主赛道：“奶咖”。

（图片来源于瑞幸官博）

对于消费者来说，咖啡在饮品层面的健康度一定高于重糖重奶且可能伴随的其他食品添加剂的奶茶。瑞幸主打的奶咖战略，在产品层面又解决了适口的问题。

回头看我们能发现真正的爆发拐点：2021年4月瑞幸推出新品生椰拿铁。一经推出就火爆全网，据悉全国大面积门店处于供货紧张的状态，有时早晨10点，消费者就买不到了，被店员告知第二天早点购买。

随后的9月份推出丝绒拿铁，今年4月份在生椰拿铁销量达到1亿杯的时候又推出了椰云拿铁，二季度销量2400万杯，门店总收入高达4亿元，成为绝对的“印钞机”。

“系列化+大单品”是瑞幸产品策略的核心，更侧重年轻人口感的爆品是瑞幸成功的关键。这种策略带来的直接结果，就是瑞幸在月均交易用户上的持续增长。

2022 年 1-9 月上新 92 款新品，形成以九条产品线为核心、超过 60 款在售产品为序列组成的产品矩阵。月均交易用户数相比去年同期增长68.6%达到2070万人，三季度月均交易用户数达到2710万人。

交易用户的增长和门店增长、运营能力、营销都有一定关系，但不得不否认产品是拉动瑞幸增长的底层驱动力。

第二，产品层面解决了“第一杯咖啡”的拉新问题后，考验的就是品牌供应链的稳定供给能力。

布局如此之大的市场，是否能保证供应链的稳定，这关乎到产品品质的稳定。

瑞幸在供应链上也吃过亏，所以更懂得想要长久的耕耘下沉市场、深度挖掘下沉市场的潜力，就需要在供应链上下功夫。

瑞幸自建了全球采购和自主供应链系统，在原材料采购上，瑞幸早已成为中国最大的咖啡生豆进口商之一。瑞幸自己的第一家烘焙基地去年就在福建投产，第二家昆山的基地也在积极筹建中。

原材料+产品初加工能力让瑞幸有信心应对更大的需求和更复杂广阔的下沉市场，而技术的创新支撑了对复杂市场的营销、运营和管理。智慧供应链平台系统化的利用核心算法保证分仓、订货、配送的自动化，交易营销平台超级CDP已经进化到2.0阶段，通过用户洞察、场景细分、多元策略输出、情景式触达和数据回馈等主要功能， 完成现存多维度用户沟通策略 400 余条，面向众多用户，进行全场景自动化营销，提升用户体验。

第三，面对下沉市场的持续“破圈”问题。

瑞幸用“品”和“术”解决了下沉咖啡市场开发的两大难题后，最终还是要面对咖啡破圈的难题，品牌的势能在这里起到了关键的作用。

《第一财经》杂志的 “金字招牌”公司人品牌偏好度调查中，瑞幸的消费者偏好度已经连续两年在连锁咖啡类目中排名第一。而在另一份调研数据中，我们也看到瑞幸在年轻用户、下沉用户中的占比明显超过了星巴克，在品牌势能的比较中，瑞幸通过持续的爆款与年轻化的营销反而有了和星巴克叫板的底气。

瑞幸找到了下沉咖啡市场的密码，但对于下沉咖啡市场始终保持敬畏，保持一种稳健扩张的态度。

这种稳健在门店增长上体现的尤为明显。从三季度财报公布的数据来看，自2021年3季度开始，瑞幸在自营门店数量上逐渐加吗，而联营门店数量则一直保持在稳定水平，而下沉市场的门店拓展主要是联营为主。

数据来看，今年3季度新增的651家门店中，联营门店只占38%。虽然在财报电话会议上瑞幸董事长兼首席执行官郭谨一表示，将在12月份放开新一轮的下沉市场联营合伙人名额。但可以预期，按照瑞幸联营门店一贯的稳健节奏，这次放开并不会很快出现大面积的门店新增。

其实不仅下沉市场开店保持节制稳定，从上述表格中我们可以看出，瑞幸整体的开店节奏都是在一个较稳定的区间内增长。郭谨一表示，开店对于瑞幸来说是一项基础能力，瑞幸会继续密切关注市场变化，持续保持有强大竞争力的开店节奏，不断提高瑞幸咖啡门店覆盖密度，而这都是为了更好的满足消费者需求。

或许有的品牌还在以拼命开店来获得更高的估值和关注，但是瑞幸已经过了那个阶段。现在的开店更关注市场和消费者的实际需求，看中可持续性。

下沉咖啡市场拼得是“模式”

任何的商业问题都没有绝对的结论。因为很多商业模式的成功，正是在绝对的、固化的商业认知之中，找到了新的切入点和新的模式去创造新的需求。

在瑞幸出来之前，很多人都觉得星巴克的体量完全可以满足目前的咖啡需求，当瑞幸成功后，很多人又觉得目前品牌的体量，还远远达不到中国未来咖啡市场的缺口。

所以真正的市场不存在于分析中，而在于以什么模式切入。下沉咖啡市场一定存在，且一定具有未来，而且下沉咖啡市场到相对成熟的时候也不是一家独大，也必然存在分层的现象。

市场固然重要，但模式更重要，当瑞幸跑通现有模式的闭环之后，在下沉咖啡市场竞争中也具有相当的韧性，表现出的稳定性、可持续性，可能更具竞争力。

消费品永远潮起潮流，而有多少持续打造大单品，能自己成为浪潮？

我们当然期望看到百花齐放，给消费者更多场景更多体验的选择，但咖啡品牌们需要思考清楚如何更好地去适应和切开这块蛋糕，而不是被赛道所迷惑，毫无目标的加码。

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