前几天在与一位客户教练时，她提到最近特别累，事情很多似乎永远也做不完，而且一个项目接着一个项目，慢慢做成了一些套路，这样套路的重逢，自己到底有哪些成长，价值又何在，渐渐地她感到非常迷惘，不确定是否要换一个环境或换一种工作。
有意思的是，过去两年，她的负荷一直挺大，相比过去，现在的工作价值是高于以往的，而追踪为何现在会感觉累不想继续，会迷茫价值的存在而考虑转换平台，最后发现原来是她的主管换了，新主管到岗一个多月大家未正式交流过。
对于新任主管来说，有时由于工作事项太多，忙来忙去顾不上与员工细谈；有时由于从同事晋升为主管，认为彼此之间都比较熟悉、比较了解，不需要沟通太多搞得刻意；也有的人不知道如何以主管的角色面对昔日的平级，而选择尽量简单沟通…主管有各种理由选择忽略与下属的深入交流，而对于下属，对于团队，这真的可以忽略或简化吗？
Leadership transition是每个新任领导跳不过的一个环节，绩效的发挥依靠整个团队，因此在此阶段，彼此的了解、磨合、共识就尤为关键。
1. 开展Leadship transition工作坊来分享彼此的期望与需求，达成共识。
新的团队，既需要领导分享工作规划、近期重点以及对员工的要求与期望；也需要员工来诉说他们对领导的寄望、现在工作中急需解决的挑战。领导如果一味只顾着自己传达要求，有时难免会遇到要求执行不下去，执行不到位的情况，这会更增加新领导的压力。
在leadership transition工作坊，也是新主管很好的一次机会，他/她可以借机展示自己的一些信息，拉近彼此的距离；也可借机多了解员工，开始与其建立信任，传递给团队一个信号：这个领导靠谱，大家士气高昂地跟着领导干准没错！
2. 与下属进行一对一沟通，包含在此变化的情境中下属的心态（担心或渴望什么）、工作重心、未来规划等等
有的新主管可能会想，团队成员的工作职责没变，暂时也不准备进行调整，那么就让他们这样做下去，不需要什么沟通。殊不知，工作没有感知，职责没有感知，而人是有感知的，外部环境变化或多或少会影响到人，因此，及时地介入非常关键。否则就会像文初提到的那位下属，产生消极负面状态。
3. 多与下属沟通、互动，激发其热情及潜力
记得曾经看过一个关于“关怀员工”的诠释，用英文单词caring就很明白了，它包含consideration体贴员工的需求、accountability对员工负责、respect尊重员工、involve让员工参与、nurturing培养员工、growing发展员工这六个维度，而“involve让员工参与”这个维度常常被忽略，主管一手包办、直接传达，从某一件事、某一阶段来看确实更快速直接，而这远远无法激发每个员工成为最佳，无法让其不断超越，因为自主性被扼杀了。
因此，作为新任主管，关注团队成员，将事与人结合，才能真正发挥团队价值，快速实现带团队的角色贡献！
