说明：下文说的这个产品是一个大的框架下大概念的产品（A），包括很多单独的子产品/系统（a，b，c，d等）
01 人员单点问题
今天早上，接到现场项目经理的投诉，昨天凌晨硬件故障，修复后，我们的应用起不来，联系了a产品的负责人，联系不上。导致前台停业8个小时。项目经理气愤的说，昨天晚上他不在，如果在的话，就直接给a产品负责人的老总打电话了。可是关键问题在于，就算给老总打了电话，也没用，因为，a产品负责人是唯一的能搞定这个产品的人，其他人连懂的都没有，所以，联系不上这个人，一切就停滞了。
这又一次暴露出了我们A产品的问题，大面积的去推广，却没有强大的团队支撑，不仅仅a产品，另外相关的几个产品（b，c，d等）同样也面临着无备份的情况。我们都知道设计系统，不能让系统有单点，因为万一出了问题，就整个down了。所以，做产品真的很难，产品研发出来，落地怎么落，落地后的运维怎么办？也就是一线运维人员和二线的研发人员之间有什么关系，如何分工等？这些都是要提前想清楚的。
02 落地
A产品落地的时候，因为A产品下的子产品是分属于不同的产品线的，所以，按照公司正常的落地流程交接给相应的产品线即可。每个产品线提供技术负责人（一般是我们的产品负责人）负责协调、推动落地。在落地初期，主要的问题是大家对我们的产品不熟悉，有那么多的what？what？what？why？why？why？，弄得落地过程不顺。为了解决这个问题，我们选取了一个标杆项目，我们几个主要的总负责人参与到项目中，帮项目一起梳理好什么时间点该干什么，跟他们一起推动计划执行和问题解决，并形成了《落地部署手册》，为以后落地的项目提供了标准的行为的指导。
当然，有了这个文档，不能解决一切问题，有了新的落地项目，他们还是有很多what？what？what？，这个时候，我们就可以先让他看文档，然后基于文档提出问题，针对问题进行解答，落地相对顺利了些。
渐渐的，有几个商务项目成功落地了，本以为，到此为止了，但是新的问题也出现了。
03 运维
有一个项目，上线后，系统出现问题，这就牵扯出来运维的问题。
考虑到，我们A产品人员不足，如果大面积的推广，靠研发团队的力量肯定解决不了；另外，还有一个重要的原因是发生了故障后，本地的运维在现场，能第一时间联系上，而且，现场排查问题更方便快捷，否则，靠远程解决，能不能连上环境还是个问题，就算连上了，沟通也是最大的问题，通常这边说了半天了，那边可能忙于做其他的检查接不上话，整体问题的了解，故障的重现等都会拖延，所以，当时想的解决办法是落地后的运维落地了本地。
这个办法好是好，但是也存在下问题。一方面当地是否有能做此项运维工作的人（工作饱和问题）需要每一个落地项目进行安排，另一个是产品的交接也存在困难，因为本身产品是新产品，也采用了一些新技术和新框架，掌握的人不多，另外，远程交接，也存在一些问题。
但是，考虑到各个省份基本有PaaS平台的运维人员，A产品的运维可以考虑兼顾，还是定了运维就在本地。
就是今天发生故障的这个项目，我们已经协商好后续的维护由他们招人完成，但是，他们的人一直没有招上来，所以这块出了问题，还只能找产品团队却又出现了人员单点的问题。这块其实以前也提过，A产品的子产品每个都要有备份，但是，招聘也一直没有进度，也就慢慢的忽略了。
04 故障解决与反思
所以，事情发生后，赶快去找了领导，沟通了在目前人员招聘不上来情况下的人员备份问题，只能从其他一个产品团队（跟A产品有些关系，也正在交接其中的某些产品）定了一个人，但是这个人的工作也相对饱和，也只能作为备份。
总之，目前的现状就是这样，后面要做的，一个是列定时间计划，确保能在一段时间内达到备份的角色，另一方面催招聘的人抓紧时间招聘，还有一个，不管现场有没有专职的运维人员，也要确定一个人，负责简单的起停等操作，至少能解决一部分问题。
今天的事件的处理，我还有两个感受：一个是b产品的负责人，目前她正在做产品交接，前期交接时也明确了至少到3月31日前，工作的责任在她那，在不影响项目进度的情况下，她可以安排交接的人工作，她指导。但是今天故障发生后，她配合不利，让新交接的人（交接不到一个周，上周刚学会了部署 ）费劲的去查问题，去配东西，这种对生产环境不敬畏的态度，这种个人利益（或者部门利益）大于项目利益，大于公司利益的行为，现场项目经理和我都提出了质疑，请她主力配合，并跟她的领导沟通了这种事情的处理原则--恢复故障，降低影响，她要全力支撑，如需协调，现场项目经理或者我可以给她的领导或者老总打电话。
另外一个是，故障的处理，一定要有时间概念，因为是远程处理，沟通极其不舒畅，而且解决问题已经有一段时间了，还没有进展，这个时候，必须要采取更有效的问题沟通方式，今天我实在忍不住了（现场项目经理在群里问情况，没人回答），我就组织所有的相关人员开了电话会，在电话会中，各方沟通，直接操作，终于在12点半左右解决了问题，截止到那会，系统停业近12个小时，都松了一口气。
会上大家还明确了后续要做的事情，梳理下现有系统，看是否还有哪方面的风险，并计划随后安排相关人员到现场进行梳理和培训（就是前面说的，至少要有一个人会起停之类的简单的操作）。
事后的亡羊补牢固然重要，但是最高级的手段是防患于未然，我们为了这个而努力。
