1.问题

1、你是否还在抱怨公司事务繁忙没有精力提升自我？
1、如何衡量一个产品经理水平的高低？
2、产品经理水平是否可以量化？
3、产品经理除了产品技能还有哪些方面需要学习？
4、职业成长模型包含哪些内容？
5、如何建立科学的职业成长路线？
6、如何进行自我剖析？
7、如何践行成长规划？

2.关键词

技术、业务、管理、成长、规划、思考、目标、模型、知识、经验、路线、点、线、面、体、基础、源码、设计、工程、实践、售前、运营
重要：没时间的同学，建议先对照 4.2.2模型建立(横向)这一节的模型，给自己打分。

3.全文概要

俗话说水往低处流人往高处走，面对日新月异的时代变化不进则退。如何在滔滔的时代洪流中保持持久竞争力也是迫在眉睫。本文立足于产品经理技能根基，试图从多维度入手分析产品经理所需技能指标，建立可量化的成长模型。在完整的成长模型基础上进行深度的自我剖析，通过计算指标分值给自身一个客观评价，然后依据自身条件对照成长模型规划出可执行受检验的成长路线，从而及时发现自我盲区，聚集成长方向，提升成长加速度，保持更高的竞争力。
虽说本文的成长规划是基于产品经理的角度出发，但是对应其他行业的人也是一次很好的借鉴，特别是想转行进入产品经理岗位的人也是一次很好的了解机会。首先我们谈的不是职业规划，职业规划可能需要从自身的兴趣爱好加上专业特长出发来定制个性化规划，这个范围太广而且不同行业的发展规律也大不相同，本文只是试图在垂直的泛产品岗位去梳理出一套通用的套路，有助于聚焦目标的来针对性自我提升。

4.成长模型

职业规划本质上是一门生意，做生意无非就是买卖，低买高卖赚取利润，而职业规划就是在清楚认识自我资源的条件下选择一个能产生最大价值的行业。既然我们已经选择了IT这个行当，那么入行前就应该很清楚的分析个中利弊，而对于很多入行已久的人依然没有思考明白这个问题。我们先带着这个问题，来解读什么是成长模型。
建立模型的目标就是量化出高阶能力的标准。成长模型的作用就像一个望远镜，有时候有飞到遥远灿烂的星空的想法，但多数时候只能仰望一下看着点点星光，大概有的朦胧的想法想去探索，但也就是停了在看看而已，因为并不知道遥远的星空有多神秘。而如果有了望远镜，通过望远镜就可以更加清晰的观察到星空的美妙，犹如身临其境，才会更加激发探索的欲望，进而才有了具体的登月行动。
成长模型又犹如一个时空机器，让我们能看到n年后的自己，或者说，我们构造出n年后自己想成为的样板。别不相信，我们将会把自身的条件量化成有序的指标变量，然后建立一个模型，在这个模型里面，不同变量的变化将会输出一个不一样的自己。

4.1职业素养

在谈论职业成长模型之前，我们必须先讨论职业素养。各行各业都有本行业的规矩，比如足球运动员需要对自己的体脂体重有严格的控制，这是职业素养的一种体现。同样，产品经理这个行业也有最起码的职业素养要求，比如我们领取企业薪水，就必须高效高质量的完成企业制定的工作内容，这个是最基本的要求，还有其他职业道德的要求，具体要求劳动法和企业劳动合同都给我们写清楚这里就不一一列举了。不同行业有不同的要求，但是我们起码要达成的方向就是首先称为可以靠谱的合作伙伴，这是最低要求。

4.2模型演进

在我们养成了基本职业素养的条件下，才来谈成长模型，比较如果连基本要求的不达标，那很大可能成长模型里面所要求的繁多指标也是很难满足的。
首先我们要搞清楚何谓建模，职业成长跟建模为何能扯上关系？
建模就是建立模型，就是为了理解事物而对事物做出的一种抽象，是对事物的一种无歧义的书面描述。关于职业成长我们想必也停过各种的励志鸡汤，还有盲人摸象一般的片面结论，听起来有时候觉得简单可行动起来又不知从何入手。那么我们建立模型就是力争把非核心因素和次要的条件过滤掉，把影响成长的因子通过观察践行和思考，形成结构化模型，有了适合自己的能力成长模型后，才能够集中时间精力突破提升自我。
建立模型之前，我们需要先进行模型识别，也就是先观察具体的事务，然后试图抽象出其中的规律。

4.2.1模型识别

首先我们跳出产品经理的固有视角来观察互联网企业的运转概貌，就拿一家中小公司来说，假设组织架构足够简单。老板或者股东开公司前通常需要找到合适的职业经理人作为CEO，都说产品经理是CEO的学前班，当然现在很多创业公司创始人自己就是CEO兼产品总监。下面这段描述岗位等级也许不是那么准确，就先不在意这些细节。
在开始公司业务或者启动一个新项目的时候，通常CEO会讲清楚公司存在的意义和价值，然后还会讲到项目/产品的产品周期，战略意图，公司愿景，市场分析，资源分配，利润空间，企业文化等多个维度的阐述。当然一线吃瓜群众通常是接触不到这个层面的意志，进而会认为高层就是负责吹牛画大饼，吹完下面的人来完成，后面我们会讲到这个是一个天大的误会。
好了，这时候CEO已经解决了是什么为什么两大核心哲学问题，接下来出场的通常是产品负责人，当然其他各种CXO也会出现，只不过我们聚焦的是产品经理成长，所以重点介绍产品总监的开场。对应一家互联网公司，产品总监需要在具体业务层面来完成企业制定的目标。在充分理解CEO规划的基础上，产品总监需要深刻理解业务，规划产品方向、框架和路线，同时负责团队的管理提升，把关产品设计的核心业务架构和技术架构，充分配置技术资源完成整个开发交付生命周期。如果说CEO是船舵的缔造者，那么产品总监则是龙骨框架的建造者。
现在船舵和龙骨已经完成，那么也船的吨位和方向掌控也已经确定下来，那么剩下的就是轮船各个核心部件的设计安装和整体船体的制作。相应的产品架构和核心技术完成敲定，这时候就该产品经理或技术经理出场了。通常技术经理会把负责的核心产品线先整体依照总架构的要求，完成好核心设计，深度把握需求，拆分成模块，由团队人员协同完成开发。
对，最后就是干活的工程师，就是上面所提到的吃瓜群众，先不要有意见，如何把活干得漂亮这里面还大有门道，毕竟如果没有人把船体造出来，船都漂不起来别说开了。

4.2.2模型抽象(纵向)

通过上一节的模型识别，我们大概能知道一个输出一个产品要经过的环节，但是其中的门道似乎还是有点混沌不清，那这节我们就把模型识别出来的具体事务抽象出来，结合我自己的一些思考初步抽象成四个维度。
首先我们YY一下CEO这个角色需要具备哪些素质，之前有过一段创业小公司的经历，我们先抛开体量上的要求，但从角色出发，CEO需要在商业、业务、团队、资源、文化、制度等诸多领域都能担负起来，起码要求对本行业有绝对精通的知识体系和丰富的从业经验。
CEO技能树：

基础：财务知识，法律相关，政策，人脉资源，圈子影响力，未来预测，历史文化了解等
业务：熟悉本行业，深入钻研本垂直行业的上下游业务流程，同时关联行业也相对熟悉
管理：团队管理、水平提升、人员稳定、成本控制
技术：技术出身的对技术的敏感度、科技行业趋势把握
财会：利润要求、财务报表
文化：打造合适企业文化
…

产品总监技能树：

技能：扎实理论基础、丰富的产品和管理经验、良好的新兴行业嗅觉、高超资源整合能力
架构：产品方向定位、基于业务基础形成高效高可行性的产品架构、建立输出产品矩阵体系标准
口碑：在公司内部与行业中具备一定影响力与口碑
业务：精通企业业务、具备丰富的从业经验
团队：推动团队提升、协调团队资源、输出团队建设标准
制度：建立高质量，高效率的产品团队。健全的项目管理体系；完善的员工能力发展体系
培训：建立以产品为主的知识库管理体系、技能分享与产品文化的体系
…

产品经理技能树：

技能：广泛知识面、主营领域下深度需求分析、市场调研、竞品分析、擅长分析用户痛点与数据分析、出色的沟通协调能力
任务：需求深刻理解、产品工作里程碑设定、确定产品最终形态、任务拆分跟踪
项目：产品相关文档编写、需求评审、预算评估、项目管理、资源协调、迭代复盘积累
效率：工程践行、生产标准具体化、生产流程工具化、故障修复风险预警制度化、敏捷开发中的Product Owner
团队：招聘面试、团队建设、水平提升、新人指导
…

产品助理技能树：

技能：扎实的文档编写理论、高保真原型设计、流程图、沟通能力、书面表达能力…
实操：需求编写、任务跟踪、会议纪要、测试验收、上线跟踪、反馈收集

从具体的企业设岗到技能的抽象，我们分别从四个级别的维度输出技能树，到这一步我们已经初步完成了干扰项的排查，留下核心的因子，下面我们简短的对这四个维度进行高度概括：

体：立足业务，调配团队资源，融合生态上下游及财法律等人文经验指定合理战略目标和演进思路
面：战略落地贯穿执行，输出业务架构图，技术架构图，人力资源分配，指定执行标准
线：架构的设计和实现，核心代码实现，难题攻克，疑难杂症分析解决，拆分任务，标准细化执行
点：具体实现，严格执行标准，按时保质高效完成任务
抽象维度到具体岗位也有如下大致的映射关系：
体 面 线 点
CEO -> 产品总监 -> 产品经理 -> 产品助理

这里我稍微解释一下我自己如何理解点线面体维度的概念和彼此之间的联系。由于四个维度是纵向分布的，点到面，面到线是一个循序渐进过程，但是面到体有本质的变化。具体点来讲的话，我们暂且拿阿里的职业等级来做粗略的对比：