25　忙碌，不代表有效率

这个场景似曾相识。 第二天早上，我再度在二号登机门前面，迎接钟纳。十点钟以前，我们就抵达了工厂会议室，刘梧、唐纳凡、雷夫和史黛西都等在那儿。钟纳在我们前面走来走去。“我们先从几个简单的问题开始。”钟纳说，“首先我想知道的是，你们已经很清楚出问题的是哪些零件了吗?”

史黛西坐在会议桌旁，前面堆了一大堆文件，她手上拿着一张名单，似乎已经准备好应付围攻。她说：“对，已经查出来了。事实上，昨天晚上我一直忙着追踪和查证这些资料。结果，我发现出问题的零件有三十种。”

钟纳说：“你确定材料都发出去了吗?”

“没错，”史黛西说，“他们已经根据时间表，把材料发出去了，但是在最后装配部还看不到这些零件，零件卡在新瓶颈那里了。”

“等一等，你怎么知道那真的是瓶颈呢?”

她说：“因为这些零件被耽搁了，我觉得一定是……”

“在骤下结论之前，我们先花半小时到工厂去，看看到底目前情况如何。”钟纳说。

于是，我们往工厂走去，几分钟后，我们站在几部铣床的前面。一旁是叠得高高的零件，上面都贴着绿色标签，史黛西站在那儿，指出最后装配部需要的是哪些零件。我们等着用的零件大部分都在这里，而且上面都贴了绿色标签。唐纳凡把领班叫来，然后把这个叫杰克的大个子介绍给钟纳认识。

“对呀，这些零件全在这里等了两三个星期。”杰克说。

“但是我们需要这些零件，怎么没有人处理这批零件呢?”我说。

杰克耸耸肩。“假如你知道你需要的是哪些零件的话，我们就立刻动手。但是这样一来，就违背了你为优先顺序系统所订下的规矩。”

他指一指旁边另外一堆材料。“看到了吧?”他说，“这些零件全贴了红色标签，我们必需先把这批做完，才能碰贴了绿色标签的零件。你是这样告诉我们的，没错吧?”

喔，我慢慢明白这是怎么回事了。

史黛西说：“你的意思是，贴了绿色标签的存货愈堆愈多，你却把所有的时间都花在处理要送去瓶颈的零件吗?”

杰克说：“对，大部分的时间。嘿，我们一天只有这么多个小时，你明白我的意思吗?”

“你们一天花多少时间来处理瓶颈需要的零件?”钟纳问。

“或许百分之七十五或八十的时间吧。”杰克说，“明白吗，每一件要送往热处理部门或NCX—10的东西都必须优先处理，只要贴了红色标签的零件不停的送到——而事实上，自从新系统实施以来，这些零件一直源源不绝的送来，我们就没有什么时间来处理贴绿标签的零件。”

大家都默不作声，我看看零件，又看看机器，又看看杰克。

唐纳凡说出了我正想说的话。“我们现在该怎么办?是不是应该把标签全换过来?把缺货的零件全都改贴上红色标签?”

我颓丧的把双手一摊，说：“我猜唯一的办法是赶工生产这批零件”

“不对，这样解决不了问题。”钟纳说，“因为，假如你现在就靠赶工来解决问题，那么你以后会不停的重施故技，情况会变得更糟。”

“那么，还有什么别的办法呢?”

钟纳说：“首先，我希望大家一起去看看瓶颈，因为这个问题还有另外一个考虑层面。”

还没看到NCX—10以前，堆积如山的存货已经先矗立在眼前。零件堆得高高的，要动用最庞大的起重机才能探到顶层。零件不只堆积如山，而且还好像一座有好几个高峰的高山，甚至比这机器被称作瓶颈之前所堆积的存货还要高。每一个零件上都系着红色标签，本身也是庞然大物的NCX—10，被这堆零件一遮，几乎快看不见了。

“我们要怎么走过去呀?”雷夫正设法找到穿过这堆存货的路。

唐纳凡说：“跟我来。”然后领着我们穿过了物料堆成的迷宫，走到机器旁边。

钟纳瞪着周围待处理的零件，对我们说：“你们知道吗，我只要看看这堆零件，就可以猜到，这堆东西大概要花掉NCX—10一个月的时间，才处理得完。而且我敢打赌，假如我们到热处理部门去看看，情况也差不多。告诉我，你们到底晓不晓得为什么这里会堆了这么多存货?”

“因为之前生产线上的每个人都优先处理红色标签的零件。”我说。

“对，这是一部分原因，但是为什么有这么多的存货都卡在这里呢?”钟纳问。

没有人回答。

“好，我想我现在需要解释一下瓶颈和非瓶颈之间的基本关系。”钟纳说。然后，他看着我说：“你还记得我以前告诉过你，每个人都忙碌不堪的工厂是非常没有效率的工厂吗?现在，你就会明白我的意思了。”

钟纳走到附近的品管站，拿起品管员用来标示不合格零件的粉笔。他蹲在地板上，指着NCX—10说：“这里是瓶颈，这个叫什么X的机器，我们就叫它X好了。”

他在地板上写了个X，然后他又指着走道上另外一部机器。

“好几部不同的非瓶颈机器和工人会把零件喂到X口中，我们姑且把这些非瓶颈的资源称作Y。现在，为了简单一点，我们一次只考虑一个瓶颈和一个非瓶颈资源……”

他用粉笔在地上画出：Y→X

钟纳解释，产品中各零件的组合决定了这两种生产资源之间的关系，箭头则指出了零件从一种生产设备流向另一种生产设备的方向。我们可以随意把任何一个非瓶颈设备看成是提供零件给x处理的设备，因为无论我们挑的是哪个，它处理过的零件随后迟早都要通过X。

“根据非瓶颈的定义，我们知道Y有多余的产能。也正因为Y有多余的产能，Y满足需求的速度会比X来得快。假如X和Y每个月同样可以提供六百个小时的生产时数，由于X是瓶颈，你需要把X机器的六百个小时全部用来生产，才能满足需求。但是同样要满足需求，你每个月只需要用到Y四百五十个小时，也就是只占Y生产时数的百分之七十五。当Y已经工作了四百五十个小时以后，你该怎么办?让它闲置一旁吗?”

唐纳凡说：“不会，我们会找其他的事情给它做。”

“但是Y已经满足市场需求了。”钟纳说。

唐纳凡说：“那么，我们就让它继续处理下个月的工作。”

“假如已经没有事情可以让它做呢?”钟纳问。

唐纳凡说：“那么我们就要派发更多的生产材料给它。”

“问题就出在这里。”钟纳说，“这样一来，Y多出来的生产时数会怎么样?它制造的存货一定要流播开去。Y的生产速度比X快，而为了让Y有事做，流向X的零件一定比流出X的零件数量大得多。也就是说……”他走到堆积如山的零件旁边，把手一挥，下了结论：“结果就是X机器前面的这一大堆存货。而且，当你们拼命塞材料逼这个系统生产，而超过了系统把材料转换为有效产出的能力时，你们得到了什么呢?”

“过剩的存货。”史黛西说。

“完全正确，但是另外一种组合的情形又会如何呢?当X供应Y零件时，情况会怎么样?”钟纳问。

钟纳在地板上用粉笔画着：

X→Y

“要得到我们需要的生产力，我们应该用掉Y的六百个小时中的几小时?”钟纳问。史黛西回答；“只用掉四百五十个小时。’“没错。”钟纳说，“假如Y必须完全靠X来把它喂饱，Y的最大生产时数就必须由X的产出来决定。而六百个X机器的生产时数就等于四百五十个Y的生产时数。在工作完这么多小时之后，Y就没有东西可以生产了，而这种情形是完全可以被接受的。”

我说：“且慢，我们工厂里也有由瓶颈的产出喂零件给非瓶颈设备生产的状况。例如NCX—10处理过的所有零件都要通过个非瓶颈设备。”

“你是指其他的非瓶颈设备也喂零件给Y吧?在那种情况下，假如你让Y忙个不停，你知道会发生什么状况吗?”钟纳问，“看看这个图。”

他用粉笔在地上画了第三个图。

最

Y → 　 后

装

X →　 配

部

钟纳解释，在这种情况下，有些零件不会通过瓶颈，全部的加工过程都由非瓶颈来完成，然后就直接由Y流向最后装配部。其他的零件则确实会通过瓶颈，因此这些零件会先经过X生产路线，然后一直到了最后装配部，才和通过Y路线的零件结合，装配为成品。

在实际状况中，Y路线可能包括一个非瓶颈设备将零件加工后，供给另外一个非瓶颈，接着又再供给下一个非瓶颈，一直这么层层加工，一直到了最后装配部。X路线则可能有一系列的非瓶颈设备，把零件加工后，供给瓶颈设备，而瓶颈的产出又供给接下来一连串的非瓶颈设备来处理。钟纳说，就我们的情况而言，X机器的下游有一组非瓶颈的机器，这些机器可以处理来自X或Y的零件。“但是，为了让情况简单一点，我画的图形中只包含了这些组合中都需要的最少元素——一个X和一个Y。无论系统中有多少个非瓶颈资源，假如你们纯粹为了让Y不要闲着，而不停的塞工作给它，得到的结果还是一样。假如你们一直让X和Y工作个不停，系统的效率会有多高?”

“效率会高得不得了。”唐纳凡说。

“你错了。当Y产生的所有存货都到达最后装配部时，会发生什么事?”钟纳问。

唐纳凡耸耸肩，然后说：“我们完成订单，把货运出去。”

“怎么可能呢?”钟纳问，“你们有百分之八十的产品都至少要用到一个瓶颈制造的零件。你要怎么取代迟迟没有出现的瓶颈零件呢?”

唐纳凡搔搔头说：“喔，对……我忘了。”

“所以假如我们没有办法装配，我们就又制造了成堆的存货，只不过这回过剩的存货不是堆在瓶颈前面，而是堆在最后装配部前面。”史黛西说。

刘梧也说：“对呀，而且只不过为了让机器不停的运转，我们又积压了上百万现金。”

钟纳说：“明白了吧?我再说一次，即使二十四小时不停的工作，非瓶颈都不能决定有效产出的数量。”

唐纳凡问：“好吧，但是不需要瓶颈零件的那百分之二十的产品，又怎么说呢?我们还是可以在生产过程中表现高效率吧?”

“你这样想吗?”钟纳问。

他在地板上画了个这样的图：

Y→产品A

X→产品B

他说，这次X和Y各自独立运作，每条路线满足不同的市场需求。

钟纳问：“在这种情况下，系统可以用到多少Y的生产时数?”

“全部的六百个小时。”唐纳凡说。

“绝对不是。”钟纳说，“当然，乍看之下，我们好像可以百分之百的用到Y，但是再想想看。”

“我们只能用到市场需求能吸收的程度。”我说。

“对。根据定义，Y会有多余的产能。假如你把Y的产能发挥到极致，又产生了剩余的存货，但是这次你得到的不是过剩的零件，而是过剩的成品。这里的制约因素不在于生产过程，而在于行销部门的销售能力。”

他一面说，我一面思考仓库中塞满的成品库存。这些库存里，至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率”的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。而其他三分之一的成品又如何呢?这些产品中包含了瓶颈零件，但是它们大半都在仓库中存放了好几年，早就落伍了。我们库存的一百五十件成品中，假如每个月能卖出十件，我们就要笑了。所有包含了瓶颈零件、有竞争力的产品几乎都是一离开最后装配部，就马上卖掉，只有少数在卖掉以前，在仓库中暂存一两天，但是由于我们积压的订单太多，这种情况并不多见。

我看看钟纳，他为地板上的四个图形，都标上了号码。

(1) Y → X

(2) X　→ Y

最

(3) Y → 后

装

X →　配

部

(4) Y → 产品A

X → 产品B

钟纳说：“我们检查了包括x和Y的四种组合，当然，我们可以定出无限种X和Y的组合，但是我们只需要探讨这四种基本组合就够了，我们并不需要看过无数种X和Y的组合之后，才找得到放诸四海皆准的道理。因为假如我们把这四种组合当作基本架构，就可以用它们来代表任何一种生产状态，只要厘清这四种组合中可能发生的各种状况，就可以归纳出真理。你们现在能不能告诉我，你们是不是已经注意到这四种组合有什么相似的地方?”

史黛西立刻指出，无论在什么情况下，Y都不能决定系统的有效产出是多少。每当我们让Y的生产效率超越了X时，结果只会带来过剩的存货，而不是更多的有效产出。

“对，如果我们顺着这个想法走下去，那么合理的推论就是，我们可以订出一个放诸四海皆准的准则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”

他指着NCX-IO机器说：“你们系统的主要制约因素就在于这部机器。当你们给非瓶颈的工作量超越了这部机器的工作量时，你们不但没有提高生产力，反而制造出过多的存货，因此也就和目标背道而驰。”

唐纳凡问：“但是，我们该怎么办呢?假如我们不让工人保持忙碌，就会产生人力的闲置，因此也就降低了我们的效率。”

“即使如此，又怎么样呢?”钟纳问。

唐纳凡大吃一惊。“对不起，你怎么能这么说呢?”

“转头瞧瞧后面吧!”钟纳说，“看看你们制造的那堆怪物，这堆怪物不是自己跑出来的，堆积如山的存货是由你们的决定一手造成的。原因是什么呢?原因在于你们错误的假设，以为必须让工人每分每秒都在生产，才算有效率，否则就要靠裁员来省钱。”

刘梧说：“我们承认，要工人发挥百分之百的效率，确实太不实际了，所以我们只要求他们达到可以接受的程度，例如百分之九十的效率。”

“为什么百分之九十就可以接受呢?”钟纳问，“为什么不是百分之六十，或百分之二十五呢?除非你们根据系统的制约因素订出标准，否则这些数字就毫无意义。只要有足够的原料，你们可以要工人从现在到退休，都保持忙碌，但是你们该不该这样做呢?假如想赚钱，就不应该这么做。”

这时候雷夫说：“你的意思是，要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子事。”

“对，你的说法已经很接近我们可以从这四个基本组合推断出的第二个准则。说得更明白一点就是，启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。”他解释，“有效利用”资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。而“启动”资源只不过好像按下机器的开关一样，无论这样做是不是能带来效益，机器都照常运转。所以，启动非瓶颈资源，直到把它发挥到极致，是愚不可及的做法。“这些准则告诉我们的是，我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。”钟纳说。

“好吧，但是了解这些道理，又怎么样帮助我们尽速拿到卡在铣床那里的零件，装配出成品呢?”我问。

钟纳说：“就根据刚刚那两个准则，好好想想这里和铣床那里的库存是如何累积出来的?”

“我想我知道问题出在哪里了，我们发出材料的速度超越了瓶颈处理材料的速度。”史黛西说。

“正是如此。你一发觉非瓶颈设备没有工作做，就急忙发材料给它们。”钟纳说。

我说：“没错，但是铣床是瓶颈。”

钟纳摇摇头，说：“不对，铣床不是瓶颈，你后面这堆多余的存货可以证明这点。你看，铣床原本不是瓶颈，是你们把它变出增加的数量非常大，否则不太可能产生新瓶颈。”

我们的有效产出只提高了百分之二十，所以我和他通电话的时候，他就觉得不太可能出现新瓶颈。实际的状况是，当有效产出上升的时候，我们还无知的拼命发料，希望让所有的工人都忙个不停，结果就增加了铣床的负担超越了它们的产能。于是，贴了红色标签、顺位优先的零件都加工完成了，但是绿色标签的零件却愈积愈多，所以我们不只在热处理部门和NCX—10机器这两个瓶颈有了过剩的存货，而且由于瓶颈零件的数量太大，阻碍了另一个工作单位的物料流通，因此使得非瓶颈零件也无法到达最后装配部。

他说完以后，我说：“好吧，我明白我们犯的错了。你能不能告诉我们，我们该如何解决这个问题?”

“我希望在我们走回会议室的途中，大家都好好想想这个问题，然后再讨论该怎么办。”钟纳说，“办法其实很简单。”

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