OKR - 目标关键成果法（Objectives and Key Results）: 目标管理工具，沟通工具，个人成长工具。
一、主要内容
这本书主要就是用示例及多个公司的成功经验告诉我们OKR是个很厉害的目标管理工具。OKR即一个目标（Objective）+ 多个可量化的关键结果（Key Results）
从问题的角度也更好理解OKR。在公司、团队扩大的过程（尤其中/大型团队），常出现这样的问题：
团队整体缺乏工作重点、分配资源困难
团队内的各成员间协作困难，不知道其他人在干什么，或者每个人有不同但都有意义的目标。
总是在走出会议室时想要征服世界，但3个月后确发现没有任何改变。
这会导致团队的产出平庸、工作效率低下，OKR就是用来解决这些问题的。
事例：「粉碎行动」。第一步：O1：如何销售？如何重新超越摩托罗拉。KR1：创造新的话术，KR2：制定销售推广计划
1. 上篇：OKR的基本特征与实践
1.利器一、聚焦和承诺
如果你不知道目的在哪里，那么你将永远无法到达。-尤吉.贝拉
在企业使用OKR工具管理开始的时候，如果管理者不以身作则没有人会真正在意这以目标。过程当中需要保持清晰沟通，不厌其烦多次强调，团队成员可能才真正听你的话。对于关键结果的要求是目标设定应双线并行，短时间和长时间的设定同时存在。并且需要明确的时间框架而且数量与质量相匹配，定义质量评价，就是是否实现目标。
事例：remind的故事--说明聚焦的重要性。设立目标：找到老师们的最痛点。
事例：Nuna的故事--说明身体力行和评分的重要性。
2. 利器二、协同和联系
不要雇佣聪明人，告诉他们应该做什么？而是要让他们告诉我们，应该做什么。
--反向事例：沙滩球队的故事--不应直接与上级OKR匹配。。不进反退。
事例：减肥宝的故事--协同是帮助人们理解你想要别人做什么？
事例：财捷集团的故事--连接联系的重要性，开放公开的目标制定，让不同团队的发展方向跟随整体不断矫正。，横向连接，而非向上
3. 利器三、责任追踪
事例：美国在线的故事--OKR的制定执行需要指定团队一个或几个导师。
事例：盖茨基金会--OKR的制定执行需要时时追踪，需要取得可量化的进步才能让人更有驱动力。每个目标都应有四种状态
- 继续：目标在绿色区域。
- 更新：目标在黄色区域。
- 开始：随时可以重启。
- 停止：目标在红色区域。
4. 利器四、挑战不可能
OKR的两个目标方式：承诺性目标，挑战型目标。挑战型目标领导必须给员工传达结果的重要性和结果能够被实现的重要性，和承担失败的勇气。
并且用了谷歌浏览器，youtube的故事来做延展，以再次佐证。
2. 下篇：OKR引领组织变革
1. 利器一、持续性绩效管理
交流可以改变个体思维，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。-谢丽尔.桑德伯格
应该摒弃的年度考核的短板：
CFR管理工具:强调透明，问责，授权和团队合作。
对话（conversation）：经理与员工只讲高质量的真实的交流，意在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面双向沟通或通过其他方式直接交流，以评估工作进展并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所作贡献大小施以对等的表彰。
互动方式--周一，录像事后观摩总结，一周中期内部小组交流，周末比赛结束庆祝会。
事例：Adobe的故事--抛弃年度绩效评估，采用签到模式说明反馈的重要性，保持实时反馈比如员工登录时给予几个提问？
OKR和CFR大多独立于薪酬和正式评价之外。
1. 利器二、文化的重要性
你需要鼓励创新的文化，无论这种创新多么微小 -杰夫.贝佐斯
事例：Lumeris的故事--保持工作透明度，诚实而深入的双向沟通。是困难到有效的。向团队式文化。
事例：柏诺的”ONE运动“--培养激情，提供一个风险与信任并存的环境。
我的摘录句：
- 优秀的领导者他们很自信，甚至可以自负，但好奇心和深思熟虑是必备的，尤其应该愿意倾听，也愿意去传播自己的思想。
- OKR并不是万能的，她不能代替正确的判断，强有力的领导和创造性的企业文化。
- 知识是次要的，执行才是最重要。
- 当人们为行动路线的选择做出了贡献时，更希望看到它顺利实现。
OKR的特点：少即是多，自下而上设定目标，共同参与，保持灵活，敢于失败，OKR是工具，而非武器，耐心，坚定。
二、OKR敏捷工作法具体实践方式
1.、OKR的制定特点
- 公司，部门和个人都有自己的OKR，必须达成一致和互相支持
- 最多5个O，每个O两到四个KR（具体可量化，可参考smart模型）
- O：定性和定量都可。但KR（具体可量化，可参考smart模型）注重数字和结果。最好包含有数值，量化的时间节点，不建议用副词，建议用频率词和量词。
- O：目标设定要有野心和挑战，有两种类型O的制定，承诺OKR，挑战OKR。
- 每个公司OKR全公司透明，KR完成则意味着O完成，否知KR的制定就是有问题的。KR应该有支撑，有优先级，有输出。
- 每季度打分并公示。分享性，透明性：商业机密不行，所以应做可选。标准：1-出色完成，0.7：几乎完成， 0.3：没有完成， 0：没有启动。只做记录，给每个KR打分。
2.、OKR的敏捷执行法
第一步-每日站会：流程上主要是三部，"昨天工作内容","今天工作内容","需要什么帮助".衡量的方式可以基于自己🌎制定的OKR或着三维度线的方式：done！doing！ to do ！。
第二步-周会：主要是团队交流信息，目的是产生有价值的讨论和解决方案。
第三步-月会：了解下属月度工作，及下个月的工作重点。
第四步-季度：打分，分享，做回顾和复盘会。
有效的OKR管理工具，定时回顾，但最重要的要素是管理层需要有领导力：领导与下属的沟通方式：辅导-guiding，反馈-tell，教练-让员工思考asking， 管理-协调和组织。所以还需要设计有效便捷的沟通会方式。
