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你好呀，我是芃（péng）篙，一个相信思考和努力能够拿到结果的家伙。
前几天，跟一个许久不见的前同事聊天，他讲了一个年终绩效面谈时发生的郁闷故事，芃篙觉得挺典型的，写到这里，希望对你有参考价值。
01.闲聊
这位老同事也是个在互联网行业干了十几年的资深专家，喜欢干一些有挑战性的工作，但是他讲到去年干了一个活儿，自己觉得挺好，但是领导不是很满意，挺郁闷的。芃篙觉得这事儿有可以挖掘的点，就请他展开说说。
老同事说，我的领导属于公司的高管了，他直接布置的任务，你应该能理解，它不是那种由产品经理来转化的需求文档，而是一个大致的想法，可以认为就是个一句话需求。
芃篙问，领导不是技术出身吗？一句话需求你是怎么搞定的？
老同事说，领导也是技术出身，所以他理解这个事情。他讲了一个方向，然后我就去调研细化，一步步问这个东西是不是他要的效果，最后一点点把东西打磨出来的。
芃篙说，你这是个系统分析师啊，产品设计到编码落地一条龙啊。最后咋说没落地呢。
老同事说，我觉得这个产品得搞个前端交互页面，客户体验会更好嘛，但是没有给我对应的资源，最后也就没做出来。结果谈绩效的时候，就以这个理由，领导说这个项目没有落地。
芃篙问，那这个软件最后没有客户用吗？
老同事讲，我以SDK的方式给了一些客户使用。
芃篙追问，具体有多少客户用，有没有客户反馈呢？
老同事回答说，我也不知道具体有多少个在用。有一个事情印象还挺深刻的，一次跟客户开会，领导问这个客户的研发人员有没有在用我这个SDK，我日常跟那人也不熟，但是那个老哥说一直在用，用得挺好，本来业务系统自己全手写，用了你们这个SDK节省了百分之六七十的代码。我还挺意外的。
02.复盘
不同的团队有不同的业务模式。
在芃篙看来，这种一个资深工程师主导，就能完整的从一个想法，到开发出一个软件产品，并能推广给客户应用创造价值的经历，是很宝贵的。因为从理论上讲，这位技术人员，有机会在一个安全的环境里，体验一把相对完整类似于创业的过程。只不过在过往的经历中，更聚焦于产研，没有更多地关注商业结果，某种程度上，这也是评价中“没有落地”的一个原因。
如果可以排除一些特殊的异常因素，比如这个组织文化就不太健康，拿预研性质的项目苛责员工；比如这个领导就是在找茬，找借口排挤某个不太听话的员工等等。那么我们可以考虑重新思考这个过程。
我们从几个视角来尝试审视一下。
在事情角度，似乎没有挖掘出足够的产品价值点。本来是聚焦于一个“有形”的带交互的软件产品，资源不到位的情况下，没有去深挖“无形”的SDK产品形态的价值点都有哪些。事后看，客户是能感受到价值的，但是并没有作为一个价值量化体系去挖掘。与其纠结于资源上的客观限制，其实不如深挖下力所能及的产品方向的价值深挖。
在协同角度，或者说向上管理角度，做了不少互动，但是似乎没有拿到最重要的那个共识。在细化产品层面，大家似乎达成了共识；但是到是否需要做一个前端交互时，似乎是没有共识的。这代表着最重要的结果共识其实处于搁置状态，给老板说一句，咱这个项目还得做个页面吧，老板说，可以是可以，但是资源都在别的项目上。然后就没下文了。那么问题就是，落地的结果到底是什么？如果就是一个前端产品上线，那么没有资源的情况下怎么搞，进一步请求内部资源调度是个办法，找其他伙伴团队做一些资源交易是个办法，申请外包资源实现是一个办法，甚至自学自己实现也算一个办法。但是放着不动，不算一个办法。或者换个思路，就是说服老板，不搞前端产品的话，SDK产品也是可以的，目标客户都有谁，能给他们带来什么价值，甚至后面的商业化思路是什么，去聊，去达成落地目标的共识。
在思维的角度，似乎没有完全地打开思维局限。打开是某种程度的打开，至少作为技术专家没有说没有一个产品经理这活儿就干不了。但是又把思维局限到了产研，商务的协同伙伴是谁，潜在客户是谁，产品推广链路和变现逻辑是什么，并没有尝试去拓展思维边界的动作。技术产品离开了商业化的视角，很难去做价值维度的量化，也就很难讲清楚ROI。很容易搞成讲起来都是苦劳，一点功劳都没有的状态。
当然，有限的聊天内容，其实盘点不出精准的、全面的、深入的结论。以上，只是根据一些经验和只言片语的猜测，提供的是一种反思的思路。类似的事情在工具上，倒是可以参考“五个为什么”和“MECE原则”，去做复盘思考。
03.向前看
我们在复盘过去，更多的是一种"求诸己"思路。因为改变别人很难，提升自己相对简单，而且更重要的是，自己的内功变强了，可以复用在任何一个类似的场景。我们会知道下一次，类似的情况，怎么做会更合适。
当然有条件的话，在团队层面进行复盘是更好的，这样就达到了组织效率提高的目的。团队管理者有权利有义务去思考和推进这件事；希望成为管理者的骨干员工有权利但没义务去思考和推进这件事。但是，很多时候，义务尽到了，当机会来临时，就自然而言地放大了被选中的概率。
