1-1战略定义

一、一家公司依照行业定位、机会、资源，为实现其目标的精心策划

二、关键组成：
①独特定位
②能力（才能）和能量的利用
③竞争优势
④选择的路线，整合和执行上述三项（作战路线）

三、战略是在不同的项目中分配金钱的基础

四、战略竞技场：技术战略、营销（市场）战略、平台（产品）战略

1-2战略能做什么

一、战略能做什么
①决定你的公司是什么样的公司
②决定你的顾客是谁，你想提供什么给他们
③决定你将如何进行赛局
④识别战略性资产与战略性能力
⑤创造出正确的组织环境

二、创新战略角色架构※

1.企业愿景
2.公司战略
3.事业部/经营战略
4.创新战略
5.组合战略
6.新产品开发战略
最右边：其他职能方面的战略（平台战略、技术战略、知识产权战略、营销战略、能力战略、数字战略）

三、组织身份的关键特征
核心的，持久的，独特的。

1-3使命、愿景、核心价值观

重点：

①核心价值观（不会随时间而改变）
描述经营企业的规范准则，人们在完成任务所应该有的姿态和行为
②愿景（20年）
一种想象力的行为，由远见和依据情报所得的洞察力引导，揭露了可能性以及实际的限制（what）
③使命（5~20年）（why）
公司的教义、哲学、决心、商业原则，或企业信念的声明
它的目的是聚焦组织的能量和资源
④战略（1~5年）
⑤项目（1年）

1-4经营战略（事业部战略）与公司战略

一、定义

选择一组活动，已提供独特的价值组合
对于大多数企业来说，独特的价值组合集中在企业为特定市场提供的产品和服务上

二、经营与公司战略

事业部目标是什么：                    ①从行业、公司与环境进行分析
                                                     ②在哪些领域有机会
                                                     ③这些机会有哪些是抓得住的
新产品开发如何达成贡献：          ④新产品开发如何对抓住目标提供贡献
新产品开发战略的焦点：

如何进攻进入目标市场：              ⑤领先进入、快速跟进、低成本、差异化

如何在不同项目中有效分配资源：⑥运用组合管理的方式有效分配资源达成战略目标

三、事业部管辖范围范例（事业部要有哪些能力）

①定义计算市场有多大
②定义找出有哪些机会
③评估顾客要的是什么
④算出间接成本和成本结构
⑤算出纯利和毛利

四、公司战略

①、大型公司分为多个BU，每个BU都以特定的产品类别、品牌、服务、市场或区域为中心。
每个事业部都有自己的事业部战略，但公司会有一个统一的战略。

②、公司战略是多元化组织的总体战略
它回答了“我们应该在哪些领域竞争”以及“这些BU如何创造价值、协同作用、增加公司竞争优势”

1-5战略开发工具

一、SWOT分析
优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat），对BU进行考察

二、PESTLE分析
可应用于风险分析、也可应用于战略分析。作为一个战略框架，用于寻求更好地了解将直接影响组织未来的因素的趋势，例如：人口统计学、政治障碍、颠覆性技术和竞争压力
政治
经济
社会/文化
技术
法律
生态

三、Delphi德尔菲法

用于预测未来事件、搜集专家意见，达成一定共识的方法。
其主要目的在于针对某一问题，得到该领域中专家们一致的意见。
本质而言，Delphi是一种集体角色技术，针对未来可能发生的事件或问题，集合专家的知识与想象力，经由特定的程序和步骤，达到一致的结论的目的。

①找出一群人
②选择专家
③定义问题
④送出问题
⑤提出发现

优点：
①分析复杂且多面向的问题
②可手机该问题领域中专家们的一致意见
③匿名的方式避免面对面会议的影响
④多采用邮递法，可节省转接时间，克服地理限制
⑤借由系统化方式，一次又一次的问卷反复修正偏差达到一致结论

缺点：
①不容易找到专家
②以匿名的方式进行调查，费时且不易控制进度
③意见前后矛盾
④所得结论较为龙永，职能作为政策制定或方向指引，难有详细的实施与规划步骤

1-6商业模式

商业模式是能撑起企业运营的稳定模式。
商业模式可拆解为九大相互有关联的元素。
对创业者来说，它能帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

①目标客层：企业所锁定的目标，欲服务的一个或多个客群
②价值主张：为解决目标客户的问题，所创造的整套产品或服务。/与竞争对手相比，产品提供的独特优势。（强调提供客户的利益，而不是产品的功能特性）
③通路：与目标客户群沟通、接触，以传达价值主张的管道
④客户关系：与目标客层所建立并维系的关系
⑤收益流：成功将价值主张提供给客户后所获得的收入
⑥关键资源：想要提供及传递各项元素所需要的资产
⑦关键活动：要让商业模式运作的必办事项，必须进行的活动
⑧关键合作伙伴：要让商业模式运作，需要的供货商及合作伙伴网络
⑨成本结构：运作一个商业模式所会发生的所有成本

1-7创新战略

总体创新战略将为整个组织创新提供目标、方向和框架
各事业部可能有自己的战略来实现具体的创新目标，但这些单个战略必须与综艺组织创新战略紧密相连

1-8战略框架-poters generic strategy model

                         独一无二的产品                            看成本的产品

多个市场          差异化战略                                   成本领先战略
细分市场          聚焦战略/细分市场战略

一、成本领先战略
通过诉诸成本意识的客户扩大公司的市场份额。这类公司的主要产品通常是大宗物资类产品。可以通过以下方式实现成本领先战略
①规模经济
②提供没有过度装饰或高性价比的产品，降低总体生产成本
③优化供应链，标准化组件、材料和包装只是在按需要时交货

优势：经常是闯入市场唯一的方式
缺点：不断降低成本可能导致减少注重质量，到了某个临界点，到客户转投到竞争对手阵营
           不断降低成本可能导致研发经费受限，新产品开发资金水平很低
           很少关注长期研发
           技术发挥重要作用，但主要是在改进生产系统，自动化，机器人等

二、差异化战略
重点放在广泛的产品基础。通过提供独特而优越的产品和简历忠诚客户的基础，占领市场份额。
顾客一版更关注产品的质量和功能。
重视科学研究和长远发展

优势：客户忠诚度
           更高的利润率
缺点：必须不断创新，提供对客户有吸引力的新的产品功能
           要对客户非常熟悉，充分了解其当前和未来需要
           技术发挥重要作用，但主要集中在产品特性和功能

三、市场细分战略/聚焦战略
专注在高获利的特定市场。基于掌握关键的市场知识，通常是特定高端客户的特定需求。

优势：为公司的市场营销和新产品开发提供了一个强的焦点
          允许公司深入的了解以及与客户简历关系。因此这提供了强大的竞争优势，树立强大的进入门槛

缺点：依赖单一、狭窄的市场。新出现的技术会导致你的产品过时

1-9战略框架-Miles and Snow

分为四个维度

一、探索者/先驱者：创新，先进入市场，采用新技术
①在产品开发上表现积极
②在技术导向的行业经常出现
③在新行业经常出现
④处在生命周期的引进或早期成长阶段出现
⑤顾客细分没有很好的定义
⑥以单位成本而言没有效率
⑦经常缺乏现金
⑧与其他的战略事业部分享资源会减少弹性
⑨关注新产品的销售百分比（是衡量企业探索者聚焦的新产品开发战略的效果的衡量指标）

二、分析者：快速跟随者，经常会提供更好的产品
①具有探索者和捍卫者两者的元素
②专注在核心市场维持低位
③选择性追求新产品的机会
④低成本分析者：有选择性的拓展，以进入新市场会维持低成本的地位
⑤差异化分析者

三、捍卫者/防御者：维持在稳定市场上的利基
①专注于维持地位可能需要积极的营销努力
②通常在成熟市场
③目标大众市场
④回头客
⑤稳定的技术支撑
⑥捍卫者需要以下方式维持地位
（降低成本，质量改进，价格竞争，促销）
⑦低成本捍卫者

四、回应者/反应者：只有在强迫下才反应
①不会积极维持已建立的产品和市场，只有在收到强大的外部市场压力下才会做出反应

五、四战略框架总结

探索者战略：环境（市场快速变动、成长时）；组织（创意、创新、有弹性，去中心化）
捍卫者战略：环境（稳定）；组织（高度控制，中央集权，生产有效率、间接人员比重低）
分析者战略：环境（介于探索者与捍卫者）；组织（高度控制，但有弹性；生产有效率，但有创意）
回应者战略：环境（任何环境）；组织（不清晰）

1-10战略框架-持续式与颠覆式产品创新

一、持续式产品创新
经由每个主流客户的历史经验改善既有产品的性能。对现有产品在需求或效能上的递增。
例如：台式计算机。波音飞机。

二、颠覆式产品创新
刚开始产品性能较差。提供不同于以往的价值主张。提供顾客某种价值，可能是更便宜，更简单，体积更小，更方便。
例如：数码相机

三、老牌公司如何应对颠覆性创新
*颠覆性技术应该被界定为营销挑战，而不是技术挑战

1-11战略框架--innovation landscape map创新画布地图

新技术是创新的来源；但商业模式也是创新的来源。

重点：创新景观图

新商业模式                   颠覆式（软件使用权                                  架构式（个人化医疗、相机数字影像）

旧商业模式                   常规式                                                        激进式

                                     既有的技术                                                 新的技术

1-12支持创新战略

一、平台战略
底层结构或基本架构在一组产品中是共享的，或多年以来是一系列商品化产品的基础。
例如：技术、设计、子系统、商标、种类、战略事业部、贸易管道

平台战略要素：
①清楚了解根本要素
②可区分的决定性技术
③平台差异化提供可持续的竞争优势
④每个市场一个平台

平台战略效益：
①在正确的时间上专注于管理关键决策
②是产品能够迅速一致地部署
③鼓励较长期观点的产品战略
④显著的提升运营效率
⑤协助管理层预测何时要更换一个主要的产品平台

二、技术战略
1.引导公司在获得、开发、应用技术的竞争优势。
know how：公司必须知道如何提供客户需要的产品，并将产品引进市场
know why：技术和生产流程的深度知识

2.从应用中分离发明

3.技术战略可以指导实施决策的时机和频率
如：领导者vs追随者
       小步快跑vs大跃进

4.技术远见架构：
公司内部技术专家                     商业/社会面临的问题
外部专家                                                                                        商业/社会趋势；技术趋势
行业已发布的相关信息              关键技术

5.技术战略与其他战略的关系
技术驱动型公司高度依赖通过创新技术实现优势
市场驱动型公司非常注重满足客户需求，技术可能是重要组成部分，也可能不是。由市场来推动组织的新产品开发力度。

三、技术S曲线

技术S曲线阶段
①胚胎阶段：此时产品/行业是全新的；市场上的主导尚未确定；在这个阶段大部分资源都花在研发上；
②增长阶段：此时有能力克服重大技术障碍或满足市场需求；产品/行业以及有了主导设计；试产的特点是生产快速增长，产品将迅速走向市场；很多竞争对手加入市场
③成熟阶段：产品几乎完全被社会采用，并且通常接近物理极限；此阶段主要参与者之间竞争激烈，大部分资源用于改进生产工艺，使其更便宜。

新技术取代旧技术

四、技术路线图
将技术规划和发展与推出单一或一系列产品的总体规划相协调的产品路线图的重要互补

1-17知识产权战略

一、什么是知识产权
知识产权:为组织带来商业竞争利益的信息，包括特许知识、技术能力和设计方式。
知识产权是授予的IP，创作者的保护。包括商标、版权、专利、工业设计权和商业秘密。

二、知识产权类别
1.专利：一个政府防具或许可证单位授予的权利或标题，尤其是唯一使用者，排除他人制造】使用或销售和发明。
2.版权：排他性和可转让的法律权利。给予发明者固定数年权利。使用者需付费才能打印、发布、执行、录像或记录、艺术、音乐材料。
3.商标：符号、单词或语句所代表的攻速合法注册或产品的使用
4.植物品种权：给专属权出售生产和销售品种的繁殖材料。
5.商业机密：保留以保密方式与组织相关的信息

*三、知识产权管理方法
1.被动回应
2.积极主动
3.战略性
4.优化

四、知识产权的定义

1、积极的根据知识产权产生的价值来挑选哪些产品创新的机会是我们要追逐的
①决定用什么方式创造知识产权的价值（版权/专利/商标/植物品种权/商业机密）
2、付钱后运用别人的知识产权

1-18营销战略

一、什么是营销战略
1.是一个流程，允许一个组织集中它有限的资源在最大的机会上以增加销售并达成可持续发展的竞争优势
2.营销战略结合产品发展、推广、销售分布、定价、关系管理和其他要素
3.营销战略决定目标市场细分的选择，定位，营销组合和资源分配

二、战略与营销规划
1.将提供什么产品。包含决定产品先的宽度与深度
2.谁将是目标客户。要服务的市场界限，细分
3.产品如何接触客户。指定要使用的销售管道
4/为什么客户回喜欢我们的产品更胜过竞争对手。

三、从业务目标到营销计划
业务目标--》营销战略--》营销组合--》营销计划

*四、市场营销组合

五、什么是产品
1.核心价值
2.真正的产品（性能，品牌
3.延申的产品（售后服务，保护，安装，交付

六、价值主张

七、分析当前产品组合

1.BCG矩阵

横轴:市场占有率
纵轴:市场成长率
问号产品:大多数产品开始的时候都是问号.如果市占持续低迷,会消耗大量现金
明星产品:商业领先者,需要大量投资维持大型市场占有,引导大量现金消耗产生
现金牛产品:公司的根本,通常是昨日明星,他们可以产生比所需更多的现金,它们透过投资尽可能少量的现金萃取利润,它们出现在成熟的产品
狗类产品:所属行业是处于衰退的阶段.公司中狗的数量应该降到最少

①商业或产品被归类为低或高的执行者取决于他们的市场成长率和相对市场占有率
②BCG矩阵可以被应用于取得
a.产品/商业的概况
b.产品的现金需求
c.产品的开发周期
d.资源分配和撤资决定

2.市场占有率
①市场占有率就算公司在整体市场中可提供服务的百分比,以应收或是单位容积为条件测量
②相对市场占有率=今年事业部销售/今年领先的竞争对手销售

3.市场成长率
①市场成长率用来衡量一个市场的吸引力
②市场成长率=(今年个人销售-去年个人销售)/去年个人销售

4.BCG矩阵的两条路(不可逆):
①问号->明星->现金牛->狗
②问号->狗

5.BCG矩阵效益
①可以帮助快速的筛选向你敞开的机会,并帮助你去思考如何可以完成大部分
③识别公司的资源和现金怎么分配

6.BCG矩阵使用限制
①BCG矩阵仅利用两个维度,相对市场占有率和成长率.
②取得市场占有率和市场成长率数据是否准确
③高占有率并非意识着总是获利
④低市场占有率也是可以有利可图的

7.利基市场
份额很小,但获利很高的市场

8.产品路线图
将短期和长期业务目标与特定产品创新解决方案相匹配的计划,以说明实现这些目标
(A产品达成什么业务目标,B产品达成什么业务目标....)
①传达方向和进展
②知道高层次的举措和到达那里的计划步骤
③创建产品路线图应该是产品整个生命周期中的连续流程

*9.针对四类产品的战略
①明星产品：加大投资使其扩大市场份额
②瘦狗产品：放弃或改变价值定位
③问题产品：评估决策是否可以转化为明星产品，还是退为瘦狗产品
④现金牛产品：维持该产品，等待其成长

1-21能力战略

一.能力战略
①定义:技能,知识和能力的结合.使组织具有卓越的绩效,并使其在市场上具有竞争力.
②能力的行为包括:
a认知和个性特征
b.技术部能力(包括习得的专业知识,如项目管理)
c.行为的能力(涉及分析思维等特征)

二.核心能力
核心能力是使组织在创造和为客户提供价值方面具有一种或多个竞争优势
标准能力允许组织在市场上竞争,但核心能力是赋予组织真正竞争优势的能力

三.资源
资源是允许组织执行其商业活动的业务投入,通常分为三类
①实物资产
②人力资源
③组织资本

四.能力
能力是一个组织以综合方式利用其资源(有形资产,组织资本和人力资源)所开展的活动和只能
基于能力的战略由为组织战略提供平台的内部资源和能力,以及作为主要获利来源的资源和能力

五.基于能力的战略步骤
①明确定义组织使命,目标,业务战略和创新战略
②进行SWOT分析,具体侧重于组织利用机会和应对威胁的能力
③需要哪些特定资源(有形资产,组织资本和人力资源)
④进行能力审计
⑤确定所需能力与当前能力之间的差距

六.能力战略架构

战略 竞争优势 职能部门 核心能力 资源

1-22数字战略

一.数字战略定义
①侧重于使用技术来提高业务绩效.创造新产品或重新构想当前流程
②数字化转型:将数字技术整合到企业中,从而重塑了围绕客户体验,业务价值和不断变化的组织
③数字化转型不仅仅是硬件,软件或数字平台等IT技术的变化.数字化转型是业务流程的核心转变,并将其转换为利用工业时代不可用的数字功能

二,目前的科技技术,大致上以四个角度影响着市场
①商业模式
②产品
③流程
④组织
这四个角度中,前三者是通过科技让企业产生新的竞争优势,或是踏入了新的竞争领域,属于数字化转型.但如果只把科技用在既有组织运营中,那就是单纯的数字化.

三,数字化转型对产品创新流程的影响
1.文件
2.客户忠诚度
3.数据库
4.沟通渠道
5.对客户的关怀

关系管理:在数字时代,客户的价值观不仅仅是产品性能,也是新产品所伴随的链接和关系水平.
从本质上讲,现在每个产品都不仅仅是功能和特性的组合,它是一种具有关系的服务.
客户希望在购买时与制造商或卖家联系,以便轻松购买,安装,设置或自定义产品,使其个人化
数字化时代开发流程从客户需求开始,但这些信息通常是通过社交媒体直接与成千上万的用户或潜在使用者查询手机
产品开发步骤使用快速原型进行

1-23开放创新

一,定义
涉及用户创新,积累创新.诀窍交易.大规模创新和创新传播
开放式创新是指公司利用外部思想进行创新,拓展乐基.或者与合作伙伴一起创新,分享风险,分享盈利.
公司和周围环境之间的界限变得模糊,创新可以在公司以内和公司以外进行
在开放式创新架构下,企业不再排斥非内部发明,或强调独自创新,反而是建立一个共创平台,
例如:由第三方开发应用程序APP,为顾客带来更大利益

二,开放式创新效益与挑战
好处:增加知识库;降低研发风险;减少内部研发的成本
坏处:不好分辨有用的知识;不好系统的分享知识;没有原创的研发

三,开放式创新的模式

横轴:合作程度
纵轴:创新程度
开放创新->整合协作式->封闭创新->专业合作

四,开放式创新模式成功要素与管理方式

1-24持续创新

一,可持续开发与可持续创新
1.可持续开发:满足当代人需要的发展,不损害子孙后代
2.可持续创新:可以达成可持续开发的流程.从E经济,S环境和G社会三个方面,在产品生命周期的采购,生产,使用,服务.都要符合可持续创新

二,可持续企业
对全球或当地环境,小区,社会或经济产生最小负面影响的企业,是努力达到三重底线的企业

三,可持续企业的吸引之处

四,三重底线
财务
社会
环境

五,外部性
外部性是指个体经济单位的行为对社会或者其他个人部门造成了影响,却没有承担相应的义务或获得报酬.亦称外部成本,外部效果或溢出效果.

六,循环经济与创新
在循环经济中,目标是在产品生命周期中建立基于三个原则的死循环
原则1:通过控制有限的资源流动和平衡可再生资源流动来保护和增强自然资本
原则2:通过在技术和生命周期中中以最高效用循环产品,部件和材料来优化资源产量
原则3:通过揭示和设计负面外部影响提高系统的有效性

*七、生命周期评估：着眼于分析产品的整个生命，包括材料收集、生产、使用和报废处理。