今天跟一位业务负责人约了个会议，原本预定半小时的硬是聊了两个小时，期间他所发出的问题挑战及从不同的角度的思考方式，一度令我措手不及，所以想清楚你想要的目标，以终为始最重要。
他发出来的灵魂拷问：
-参与学员哪些是重点人员？基于什么标准选出？
-宣讲及分享的讲师要求是什么？
-项目开展的模式如何？（知-行-固）
-如何触动学员的自主学习与成长意识？
-如何评估与量化结果？
-如何避免与集团项目重复？
以上这些问题是他感兴趣的，在与他达成共识时必须要了解他的需求。
也幸好跟他有这么两小时的交流，让我对高绩效文化有了一点更深入的看法。以前我只看到正态分布，听说过我们需要扩大那top 5%的人群，但这样同时还是面临着市场业绩不佳，但后端支持/生产/供应链部门KPI还是不错的现象。出现这种现象就要具体分析是哪方面的问题：是流程、执行、意识、组织架构还是人员能力的原因？可能是绩效标准高低不统一的原因，也有可能是大家没有共同的目标（放在KPI中的）
作为设计人员，很容易想到就是自主设计权，因为权限问题很多事情悬而未决，影响工作效率与做事风格。但我们有没有想过为什么集团不肯放权？他们为什么不信任我们？这里面固然有核心技术要自我掌握的因素。集团某些产品在设计领域已经非常娴熟，我们有必要花费大量时间精力去研究别人擅长的东西吗？还是可以另辟蹊径攻克他们无法解决的技术难点，让他们看到我们的能力水平？我们的产品的市场份额与未来规划如何？是否一定需要自主设计权限？解决了自主设计权限，就能解决当前的问题吗？
PS：他了解我们的组织架构，也非常了解同部门内高层的情况，这让他有了更多对话的筹码，因为知彼知己百战不殆。他相信个人是成长的第一负责人，你想成为什么人，做什么，怎么做完全取决于你自己。
