第一篇基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。
第一章 产业结构分析
1.产业结构：潜在进入者、现有公司间的争夺、替代者、买方议价能力和供方议价能力，以上都是产业竞争对手。
2.so一个产业的内部竞争状态取决于五种基本竞争作用力
①进入威胁：加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。结果导致价格被压低或导致守成者的成本上升，利润率下降。（例如通过兼并进入某产业，再利用自己资源对该产业造成冲击）
进入威胁的大小取决于进入壁垒的大小：
a：资本需求：竞争需要大量的投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。
b：规模经济：单位成本随着生产总量的增加而降低。（利用差异性进攻，抓住其弱点）
c：学习或经验曲线：单位成本随着累积经验的增加而下降，尤其对于高劳务成本的行业。
d：转换成本：客户从原供应商转换的另一供应商时所需要的成本。
e：新的分销渠道：要么通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，要么创建新的分销渠道。作为已立足企业严控分销渠道，利用已有渠道销售己方新产品，打击对方销售渠道。
f：与规模无关的成本劣势：专利、原材料来源优势（已立足企业封锁了最优资源来源）、政府补贴、
g：政府政策：政府政策能够限制甚至封锁对某产业的进入。
h：预期的报复：
②现有竞争对手间的激烈争夺
众多势均力敌的竞争对手、产业增长缓慢、高固定成本或高库存陈本、差异化或转换成本欠缺、大幅度增容、形形色色的竞争对手、高额战略利益、退出壁垒大。
注意：竞争基础会发生变化（详见哈佛商业评论），手机，警惕竞争基础的变化
③替代威胁：尤其是当替代品是由盈利很高的产业生产的。将替代品作为战略计划中的一个必定包括的关键力量，融入，吸收。
④客户议价能力
a：相对于卖方的销量而言，购买是大批量且集中进行的
b：客户从产业中购买的产品占其成本或购买数额相当大一部分
c：购买标准的或无差异性产品
d：客户转换成本低
e：客户盈利低
f：客户采取后向一体化的现实威胁
g：产品对客户产品的质量和服务无重大影响
h：购买者掌握充分的信息
注意：客户选择应视为公司的重要战略决策，找到讨价还价实力最弱的客户。
⑤供方议价能力
a：供应商产业由几个公司支配，且其集中化程度比客户产业高
b：供应商不必与其替代品竞争
c：该产业并非供应商集团的主要客户
d：供应商产品是客户业务的主要投入品
e：产品差异化或已建立起转换成本
f：供应商集团表现出前向一体化的现实威胁
要注意的是，上述五种竞争作用力都会随着时间的变化而变化。
当影响产业竞争的五种作用力以及它们产生的深层次原因被确定之后，公司的当务之急就是辨明自己相对于产业所具备的优势和劣势，并确定其产生的原因。公司要定位
