每一年11月份，所有公司基本上都会启动“定年度目标”的工作。
而每一位职场人最关心的是，公司分解到自己身上的目标有多少，较去年又涨了多少？
大多数人只要一看到自己的目标，较去年增长了15%或以上时，就觉得压力山大，像热锅上的蚂蚁，怎么也坐不住了。
1、有人会向Boss申请调减目标，这个困难、那个障碍……
2、有人会与Boss讨价还价，要求Boss给人、给钱、给政策，不给的话铁定完不成……
3、还有人即使内心不认同，先默默接受，内心的打算是“干不成就撤”，或者年中再想办法调整目标！
面对市场竞争或生存压力，Boss没有退路，只能前进、突破。而员工对待新一年目标的常规方式，只会让Boss气急败坏，或失望心凉。
大家视角不同，感受不同，行为上也会不同。Boss以外部视角来看待“目标的制定与实现”，而员工却是站在内部个人视角来考虑工作量的大小、好处的多少。
Boss与员工沟通年度目标时，常不愿花时间，就采取“就事论事”策略。一来二往，整个团队就易陷入内部视角，真正签署的目标较之于期初，都会打折或妥协。
年终，目标若是完成得好了，Boss普遍会觉得年前目标定得太低了。目标若是完成得不好，Boss会觉得目标定得这么低还完不成，经营团队干嘛吃的都！！！
有没有Boss不是这种结局的，有的！！！
比如，Google的Boss，自实行OKR绩效考核工具以来，10年间带领公司实现了10倍速的业绩增长。
比如，阿里的马云，双11当天业绩十年间已经翻了4000多倍。
目标制定的维度，我们看一下，它们是什么逻辑。
Google的目标常被外界及员工认为“异想天开”。阿里更是把往年业绩作为明年的及格线，N倍于往年业绩是常态要求。
跟各行业常态1倍内（比如15%、30%、50%、80%）目标增速的制定逻辑，显然不同。一般情况下，N倍增速的目标，对组织的改革挑战是非常规的，但却比“1倍内增速目标”要更容易达成。
正是应了古人常言：立大志者，实中志；立中志者，实小志；立小志者，不得志。
这里的志≠目标，相对于公司与员工的工作关系，此处的志，是外部视角，是致力服务客户价值的愿景目标，愿景目标是伟大的，是带有行业身份定位的，是自带激励性的。
各公司每年的目标制定，要服务于“志”，服务于愿景目标的。自上而下，大家与愿景目标的联系路径越清晰，越有利于实现公司业绩指数级的增长。
如何让公司上下，都服务于愿景目标呢？步骤有三。
首先，Boss跟团队得“敢想”，眼睛绝不可只是盯着“赚钱”目标。
好的目标，是成功的一半。
什么是好目标？答案是有点“闹（公司）革命”味儿的目标、可刷新行业认知的目标、可刷新客户心智认知的目标……
想一想，是不是就有些振奋人心呢？！不能振奋人心的目标，造就不了一家卓越的公司，更造就不了一家伟大的公司。
感兴趣的人，可以细心研究一下《这就是OKR》一书。
第二，沟通、沟通、沟通，上下同欲。
有人说：鸦片战争的失败，从官员挂在口边的话就能看出来，那就是“皇上要跟洋人打仗了”。看到了没，要打仗的是皇上，而不是“我们”。
通俗些讲，Boss要不断给大家“洗脑”。这并不是心灵鸡汤式地说教，而是带有行业身份定位的目标洗脑。
让公司的目标与员工的利益联动，让这个目标成为“我们的目标”。强调一点，Boss不许诺员工好处的行为，都是耍流氓。
“洗脑”过程，是痛苦的，但非常非常有价值。给谁洗脑、怎么洗脑，我们留待下回分解。
第三，无穷尽提升执行力。
除了新业务，所有工作就一个原则：能不依靠人的，坚决不依靠人。
不靠人，靠什么？靠机制、靠文化。
2020年进入尾声，愿每一家有志的公司敢想、上下同欲、执行力出彩，让伟大使命变得触手可及！
