每年的11月-12月份都是制定计划的月份，在一个严肃庄重的会场，根据上年的统计数据小明和他爸妈展开了激烈的争吵。小明是这样陈述的：“在2017年全年一共356天，我一共吃了777顿饭以及外出吃了234次酒店、还有吃了89桶泡面，所以现在平均下来我每天可以吃2.16顿饭，0.6顿酒店、以及0.24顿泡面。这个数据，我们今年的生活应该要提升，并且我已经三天没吃酒店了为了达到数据平均，所以今天你们要带我吃一次酒店”
小明的妈妈说：“你过年的时候连着吃7天的酒店你怎么不算起来？”
小明的爸爸说：“你每天平均蹲一次坑，今天还没蹲赶紧的。哦要是你那天闹肚子，反正也只能蹲一次。”
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（一）为什么人都喜欢讲道理
因为公说公有理，婆说婆有理，不能指望听道理过好这一生
1、老板讲的道理
从前有一个铁匠在当地小有名气，有一天当地的一个名门望族费劲千辛万苦终于得到一块稀有玄铁请他铸剑，这个铁匠就说需要六个月才能铸好，但是有一个要求就是这六个月都不能打搅他。结果六个月后这个铁匠跑了，因为他发现自己用尽办法铸不成玄铁剑。但是话说出去了，所以只能离开这里。走的时候还默默的说一句，这块铁就算换了其他人打也只能铸成这样。
公司运行的运行不能只看结果，同样要看重过程。老板开企业就如同常人获得至宝，虽然有才能的人都在不同时期成功过，很多人名气很大，也有很多优秀的题头，甚至很多荣誉。但是这只能证明他有很高的成功率，却未必就保证这次就一定能成功。然后很多老板并没有第二次重来的机会，所以监控过程就是对自己的风险保障。防止事情做砸了自己承担所有的不良后果，甚至面临破产风险。而这些“能工巧匠”换个名头就能在其他村开始新的生活，同样在过程中检查、监视可以降低因为人工失误照成的风险，同样的也可以请其他人来检查操作过程是否合理，做的步骤是否规范。是对事情最后成功的一种补充。
2、部门经理讲的道理
故事还是上面那个故事，铁匠打铁，原本三个月能铸好的剑，结果制作磨具要检查、调制材料要测试、熔炼生火要围观、浇铸修治也要观摩、就是购置装饰花纹也要参与，最后好端端的三个月工期被延长到六个月，从两个月的时候就开始催，催到五个月还下了最后通牒，一个星期铸不完就不铸了，终于铸好交货了，临了然后还要问一句不是说好的三个月么？怎么变成六个月了，扣一半工钱~~
凡事皆有成本，额外的考核就意味着额外的成本。除了对于进度造成了不必要的麻烦外，还可能会有考核过程中额外的修改需求，不专业人士对于专业人士的指指点点，又或者对于进度的不了解造成催催催的情况都可能发生。固然都能明白老板心疼花费，但是不是所有的剑都是玄铁剑，也可能是烂铜秀铁的边角料制作产品，如此管理实在是大费周章。所以又怎么叫一个不烦人的管理。
故事听完了，道理也看完了，接下来看看老板和各部门经理的内心戏。
（二）躲在正大光明下的暗道理
1、老板的强盗逻辑
老板最怕钱花出去没效果，没效果就要想办法有效果。年度的目标已经定了，那么季度目标是不是要有？甚至月度目标、周计划、日反馈？越是微观管理老板就越喜欢，这是每一个决策者都习惯干的事情。如果企业运作如同汽车仪表盘，那么开着的决策者就能时刻洞见了解自己汽车的状态，心理学上叫做控制感。所以一般情况下男士拥有自己的第一辆车就相当于自己拥有了第一个自己能控制决策的物件。而企业也同样是这个道理。
所以仅仅是完成年度考核并不行啊，还要满足老板的时刻控制全局的掌控能力。
另外还有一个重点，考核就等于扣工资~反正也不知道谁第一个怎么想的，不过这个想法比较深入人心，如果公司员工不听话怎么办？考核啊！如果要降低公司的人力成本怎么办？考核啊！如果要开除公司的员工怎么办？考核啊！……凡事你能想到的问题，老板就希望通过考核来解决所有问题。然后，考核你总不能天天打100分吧，所以就达成了公司的人工成本控制目的。
这样说还不明显的话，那打个比喻，小学老师发单元考卷，考100的给予精神奖励考99的就给予罚款体罚~
2、部门经理的小算盘
前面也说到考核就是对老板的过程性监管，那么对于部门经理是怎么样考虑的呢？做人也直接一点，我们都说钱多事少离家近，每一次考核就相当于多一次任务，哪怕就算是自己做的非常好的任务也会不愿意拿出来考核，为什么呢？因为老板是贪得无厌的，如果这个月拼死拼活做到70分老板下个月就要求拼到80分那怎么办？如果没有高额的奖励或者对于部门经理有这直接的利益相关，100分的人做一个80分的事情得过且过就是一个很好的事情。这就是为什么组织机构越大考核的难度就越难，因为人人都不愿意做出头鸟，不找事情就是最好的事情。
**（三）回归现实的做法**
绩效，是组织期望的结果，不论考核或是不考核，只要有存在岗位、存在工作就有绩效。任何组织都希望自己是正向积极的发展，而正绩效的达成就能促进个人目标与组织目标协同一致的结果。
见一张神奇的下图
常规来说本章卡的内容就是平衡考核与不考核之间的平衡，很多人会纠结究竟应该如何站队，其实所有职场站队一定是站在顶头上级后面的，除非违法违纪否则绝无例外。在强调一遍谁给你钱（考核你）谁就是拿刀的人，站在能杀死你的人后面一定是没错的。
所以我这里给一个中庸的解决办法，年度目标是一个既定的方略公司的目标可以按照季度甚至月度去划分，但是为了考虑实际上每个月的情况不同，且可能会考虑回归平均值的情况。可以设计一个平均值并且上下设立奖励曲线和警示曲线。
上门面那条是平均奖励线，下面那条是平均处罚线，那么每个季度甚至每个月份可以根据这样的数据来去评估自己的业绩和年均目标的差距，去查看部门的要求是否达到。既符合公司老板的监管需求，也能达到各部门经理在做到超过目标值的时候可以获得奖励，在低于平均的时候可以处罚并且及时修正相关目标。如果能做到这里那需要强大的考核体系去支撑，但比简单粗暴的365天需要吃多少酒店会简单许多。
最后做一个总结，过程监管是老板的自我保护，而作为部门经理最怕的就是微观管理收到束缚不能展开手脚来施展。而设置一定的区间给到一定的授权这是人力资源部门能做到的平衡最好的策略，但是在每个公司因为涉及的内容不同，公司的经历不同会存在锻造“玄铁”还是锻造"废铁"的区别。人力资源部门可以根据企业风险的重要性和对于部门效率以及经理的自我存在感的自主管理进行一定的权衡，从而找到最合理最确定的情况。
