之前从海尔的内部管理模式剖析了海尔在互联网上半场是如何在电商大幅崛起之际“明哲保身”的，确实。张瑞敏的管理学和忧患意识让海尔这个曾经负资产147万的传统白家电企业浴火重生，顺利完成互联网上半场的弯道超车。
但是若说海尔能有今年的成绩，最大的功劳除了内部其扁平化的管理，更多则应该归功于其长远的发展眼光和审时度势的战略角度。
一个优秀的企业家，从来都是一个战略投资家。
此话不假。
一
从最初的“全世界都是海尔的工厂”到定位中高端，创立小微、创客，海尔确实做到了及别的所不能，做别人所不想；进而完成了企业架构的真正革新，成功走出属于自己的道路。
走出国门，建立世界工厂。海尔目前在海外有诸多基地，从产品研发到市场调研，每一个基点都是有一个完整的框架体系，因区而异，因文化而异，本着“最贴近市场、最靠近用户”的原则，海尔真正地实现了中国企业立足于海外。在此之前，仅仅有联想一家。
对文化的尊重与包容，对原有框架的不甘于甚至大力扶持，儒家文化讲究“因人而异，因时而异”，海尔做到了。
二
在互联网的下半场，除了走出国门的这一波浪潮之外。更多的是国内消费市场的升级和供给侧的改革，市场真正的从增量过渡到存量市场，固有需求的天花板已经出现，市场需求趋于饱和。
随着国民GDP突破8000美元的大关，人们已经从基本的物质需求上升到精神追求，个性化在选择中所占比重越来越大。
此时，海尔着力中高端市场。尽管市场已经趋于饱和，但固有需求的饱和不代表隐性需求的发掘。重新教育市场，充分发掘消费者的隐形需求，进一步发掘细分领域的市场，全面布局智能家居。
从点到面，从面到生态圈。手握家具电器的销量，海尔有能力建设中国第一个基于新时代人类需求智能家居的生态圈。
其实，也恰是如此。以智能家居为终极目标的海尔创客平台目前已经入住了成千上万的创业者，虽整体看上去分散不可控， 但在降低企业核心风险的同时，也完成了智能家居各个细分领域的完善和补充，真正为智能家居生态圈的建立设计出初步框架。
跳出既定框架，从更高的角度来看待问题，这是海尔可取之处。
三
从政策出发永远是企业的长久生存之道。
从“大众创业，万众创新”以来，海尔已经完全化身成为员工创业平台，尽管从一个层次制到完全开放化的平台其中付出的艰辛不尽人知。但从今年上半年的财报来看，海尔做出了正确的选择。
从资源配置、组织架构、运营模式到最终的股权分配，无不是一场新时代的革命。
海尔的创客平台模式是，海尔对其平台上的创业项目持有一定的股权，并在项目初期确立方向，为其接下来的战略目标服务。
无疑，这样，从最大化上释放了人们的即时主动性。让80%无益的人流动，20%有才的人留下，盘活全局，不断迈步。
但从目前的角度来讲，尽管在智能家居细分领域海尔已经实现了初步的设想，但是最终的端口模式还是需要控制在移动端上，这对于没有手机研发能力的海尔来说是一个硬伤。
在移动端时代，人人都是行动的二进制。
看来，海尔还得再绑上一条大船，一起远行。
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