在1997年，华为已经做到一定体量了，那个时候的华为已经做到年产值80亿了，也算是大公司了，从1987年创业，做到1997年，但是就在这个时候，大公司就会有大公司的病，船大了不好调头，内部管理出现了很大的问题，派别林立，内部出现腐败，出现各个官僚气息。

这个时候任正非就在想，我如何能够让华为再往上走一个台阶，华为已经做到全中国第一了，我如何能够做到全世界第一呢？我如何能够跟全世界的这些最顶级的通讯公司来一决高下。

那个时候华为在整个全世界通讯行业的排名，排在前100以后了。任正非做了一个决定，就这一个决定让华为在通讯行业从前100直接杀到全球第一名，到现在的无人可以超越，打败了一个又一个的对手，你们知道做了什么决定吗？

走出去学习，任正非在整个全中国把所有的咨询公司全部拜访了一遍，花的咨询费已经超过6个亿，但是发现国内的技术已经不足以支撑华为再往前走了，企业与企业比到最后比的是什么？

不是产品，比的就是管理，我一定要走出去学习，走到惠普，走到全美国最顶级的公司，直到最后他找到一家IBM，IBM在整个八九十年代应该算是非常顶级的一家公司，被称为蓝色巨人，特别在整个美国，在整个IT界，是享负盛名的。

但是当IBM已经做到巨大的时候发生了亏损，派别林立，全球几十万人，官僚主义盛行，得了大公司病，就在这个时候，IBM请了一个人，这个人叫郭士纳，郭士纳先生是哈佛毕业，在麦肯锡有十几年的工作经验，然后进入了 IBM做总裁，他一进去大刀阔斧用了不到两年的时间，全球裁了15万的员工，并了多个部门帮助IBM从年亏损50亿，到一年最高峰利润700亿美金，大刀阔斧地对整个IBM做改革。

这个时候任正非先生，带着崇拜的心情，走到美国，我们一定要向世界最好的公司学习，走到了IBM。当郭士纳先生接见任总的时候，当郭士纳先生跟任正非讲，我是通过流程改造，我打了两套系统，一套叫IPD，一套叫ISC。

通过流程改造系统，让整个公司全部都有流程再造系统以后，整个公司完全实现自动化运营了，整个公司迅速崛起。

这个时候任总就问了郭士纳先生一个问题，能不能让IBM来做我们的老师呢？能不能把这套流程改造的系统用到我们华为公司呢？

美国人很开放，郭士纳说：“可以，但是我们有成本，我们又不是做咨询的，我又不是像麦肯锡一样做咨询的，我自己是做企业的，如果你想跟我学习，让我派老师过去，我公司肯定是要有成本。”

任正非先生说：“您开价。”郭士纳也不客气，30秒之内做了一件事，回复道：“我帮你搭建一条流程，20亿，”华为的副总裁一听20亿数字吓坏了，老总这是咱两年的利润，这不能给他答应。

任总说:“来，没问题，来这样，你先给我搭两条，你先给我搭两条流程组织架构，如果好了，我整个公司十几条流程全部给你搭。”

然后马上就谈合同，他的副总就开始谈合同，20亿一条，两条就是40亿，谈了半天没谈下来，然后任总就着急啊，这合同怎么还没签，总裁说:“老板我想再砍砍价。”

任正非听完以后勃然大怒：“砍什么价？我们给别人的价格砍了，人家对我们的服务价格是不是也可以打折呢？马上打电话给郭士纳先生，价格一分钱不砍打给他。”

40亿什么概念？在1997年，相当于整个华为3到4年的纯利润，40亿。IBM所有的工程师进入华为，把科学管理方法融入到了华为公司，帮他做流程改造，整个财务系统的流程改造，营销系统流程改造，组织架构搭建，所有的一切用了整整5年的时间来完成。

向世界第一名学习才有可能成为世界第一名。当IBM的工程师进入华为公司来做流程改造的时候，本土的所有的企业全部反对，特别是他自己分公司的总裁全部反对，而任正非就像当年商鞅变法一样，就像当年的嬴渠梁一样，秦公一样，百分之百相信IBM，百分之百相信郭士纳能够把像IBM把大公司病给他解除掉，然后大象也可以跳舞，我为什么不可以？

就是因为这40亿的咨询费就是因为找了IBM做老师，所以慢慢的，任正非带着他的华为，从以前的国内第一名征战全球，变成了如今的世界第一名。

到现在为止，在整个管理咨询上花的钱已经过百亿，你就会发现，企业与企业最大的区别是什么？

我们普通的老板创业，就想方设法让公司的利润全部装到自己的口袋，想方设法降低公司的成本。我们普通的老板帮公司降低成本，恨不得把公司所有的利润全部装到自己口袋。

而任正非先生从来没往自己口袋装过一分钱，他希望把所有的钱全部投资研发，能够把公司产品做到极致。

华为，是以企业文化为驱动，是以技术为驱动的，是以组织架构为驱动的公司，组织和团队有什么区别？团队靠的是几个强人，这几个强人离开了，这个团队就散了，而组织它是有自身功能，它是完全可以自然生长的。