1-经常想想自己的能力究竟比别人强在哪里，自己的企业究竟有哪些超人的能力，会有助于真正做到扬长避短。
学者彭罗斯在1959年提出企业成长理论，她认为资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。企业是一个生产性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的能力，促进企业成长。
简单地说，一个组织厉害，就是因为它有着某种特殊的能力，这些能力附着在某种资源上，但能力不是资源。资源是可以再造的，资源是可以买过来的，但是，能力不能。
2-日本学者藤本隆宏，东京大学的教授，他长期研究丰田等汽车企业，关于能力，他给出了几个层次的定义。
他认为，我们平时看到的、企业的制造能力，那种在相同信息、相同载体的重复生产作业，顶多算是表层竞争力，它们决定我们可以观察到的质量、成本之类的东西。而在这个表层竞争力后面的，是各种类型信息的传递和改善，这些东西外界根本无法简单识别、无法理解、无法模仿，叫深层竞争力。在这种特定的、深层竞争力的支撑下，企业才能够在有限的时间里完成交货期限和设计期限这些隐性的指标。
深层竞争力背后的是一种“组织能力”，就是企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑深层竞争力。这个组织能力，可能是文化、是组织习俗，甚至是员工熟悉的某种味道。
3-几条有助于识别组织能力价值的标准：
A.从你最有可能赢利的、忠诚度高的客户开始思考，你靠什么可以把他们抓得更紧。你所要依靠的组织能力，你现在的组织里面有吗？比如，你现在要通过怎样的动作，可以提高客户忠诚度，可以增加客户的转换成本，也就是说他离开你，需要付出更大的代价，等等。然后，你反复思考你的这些动作，是与组织中哪些特定资源紧密相关的，而这些资源背后更为基础的能力是什么呢？
B.从你独有的、具有战略意义的产品想起，究竟是什么东西可以让你的产品如此不可替代？是低成本，还是优异、独特和卓越的产品性能？是怎样的组织能力保证着这些产品如此与众不同？
C.你的组织有一些别人没有办法获得的战略性资产，比如像清华大学，它的历史、校友关系、社会声誉，在高等教育体系中的影响力等等，这些都是极其独特稀缺的。只要想办法把这些资源利用充分了，组织的未来就一定会比今天好。
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