中粮集团某事业部在培养中层管理干部时以行动学习为核心，以业绩目标达成为主线，以能力提升为辅线，开展为期半年的领导力行动学习项目。
行动学习培训项目化操作为企业沉淀和积累了培训管理的一套流程和方法，引入了中层管理干部的6门针对性课程和辅修材料，丰富了成人学习的方式和平台。根据“赢在管理·铸造卓越”项目的开展状况，结合对企业人才培养的理解和实践，基于企业人才培养需遵循“培训体系金三角”原理，企业以员工为核心，通过将行动学习项目的培训流程、培训课程、促动师培训师三方面有机结合，最终实现最佳的培训效果。
一、项目背景
1. 企业处于快速发展阶段
中粮集团某事业部旗下的某公司是国内最早从事糖果、休闲食品生产销售的大型食品企业之一。经过近30年的发展，某公司树立了较好的品牌美誉度，市场占有率目前稳居行业第二位。
2. 对人才培养的迫切需求
业务的快速发展对企业的中坚力量—中层管理干部的能力要求越来越高。因此，为了配合公司的战略目标，提升组织果断、快速的反应机制，打破各部门的壁垒，培养职业化的管理队伍，公司启动了主题为“赢在管理·铸造卓越”的行动学习项目。
3. 对中层管理干部的培养主题
中粮集团某事业部在培养中层管理干部时以行动学习为核心，以业绩目标达成为主线，以能力提升为辅线，开展为期半年的领导力行动学习项目。本次参与行动学习项目的中层管理干部基于中粮集团领导力模型测评结果，确定能力的提升主要紧紧围绕以下6个课题开展，即“中层管理者管理技能训练”“非财务经理的财务管理”“情境领导”“非人力资源经理的人力资源管理”“创意思维训练”“企业教练法——基于教练技术的员工辅导”。
二、项目实施思路
1. 以培养目标为中心
提升管理者综合能力；
能够看懂财务三张表，以经营的眼光带好团队；
提升领导能力；
掌握部门绩效管理方法，提升团队绩效；
掌握创新思维的技巧和工具，可以在工作中进行创新及改进；
掌握企业教练的基本能力，有效地开展教练辅导工作。
2. 以能力补差设计课程为第一个基本点
通过前期调研及深度访谈挖掘中层管理干部的能力素质差距，再结合企业文化和战略对中层管理干部的能力素质要求，本次项目有针对性地设计了6个主题的课程内容。
3. 以为成人学习搭建混合式学习平台为第二个基本点
基于公司中层管理干部分布于不同的区域，集中面授时间较难统一，更是结合成人学习的特点，本次项目定制了E-learning课程、书籍推荐、行动学习及项目交流会等混合式的学习平台，从而实现无时不在、无处不在的学习。
三、项目实施回顾
1. 项目调研阶段
调研的基本信息—调研方式、调研对象、时间安排。
调研结果—从学员访谈中发现中层管理干部的能力素质差距。
至于中层管理干部的能力素质，主要包括以下几个方面：
一是主动工作能力，具体表现为勇于承担工作责任；具有主动创新的意识和能力；发现为企业创造价值的机会，并敢于承诺和承担风险。
二是协作能力，具体表现为建立并运用共同目标及协作规则的能力，以及创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围的能力。
三是解决问题和角色认知能力，具体表现为针对问题，确定和分析不足产生的原因，并达成最佳的解决方案；有效计划和组织的能力；良好的职业心态和职业理念。
四是沟通能力，具体表现为通过书面、口头方式传达真实全面准确信息的能力，以及有效倾听的能力。
2. 培训实施阶段
2.1 项目启动会工作坊
为了让学员进一步明确本次项目的背景、目标，以及学习主题、学习责任，项目于 201×年 4 月举行了启动会，促动师团队分享了人才培养的理念，行动学习的价值、理念，通过启动会工作坊输出项目的行动计划和能力提升计划，从而让学员备受启发，自动自发地在行动学习承诺墙上签下了自己的名字。启动会的成功召开标志着本次项目踏出了成功的第一步。
2.2 行动计划跟进、专题培训及能力提升辅导
促动师团队每个月都要集中进行对输出行动计划的复盘，同时安排专题式能力培训，并进行相关辅导。
其中，《行动学习指南》是本次项目的指引文件，用来指引学员在课后进行行动学习。它涵盖的内容有：走进中粮文化、项目缘起、行动学习、混合式学习的介绍、管理者的六大能力素质、课堂回顾与课后研讨、E-learning学习收获、学员感言及培训建议、课程的培训总结、班主任邮件、评估报告等。
至于能力提升辅导，促动师团队需要在进行辅导之前了解中层管理干部能力的实际情况（具体如下表所示）。
参与测评的十六项能力中，按照综合平均分的排序，最低的五项能力分别是推动变革、说服力、绩效管理、推动战略合作，以及建立组织人才优势（如下图所示）。
2.3 辅导成果
经过辅导之后，中层管理干部在系统思维、全局把控能力、个人执行能力等方面都有了明显的提升。
其中，系统思维能力的提升主要表现在对东北大区进行SWOT分析和就华北大区销售达成进行步骤分析；全面把控能力的提升主要表现在对西北大区的风险评估；个人执行能力的提升则表现在完美执行了第二季度的指标计划，成功实现了“开源节流，增加利润，优化产品结构，打造明星产品”的目标，创造性地完成了华东大区第二季度的销售任务。
2.4 辅导中应用的工具
2.4.1 促动技术
促动简述：
我们从想到出结果，经历了思维模式、情感模式、行为模式及最终的结果，并受到周遭环境的影响（如企业文化、氛围），具体如下图所示。
传统的培训直接对行为模式进行修正，并未能真正使学员在思维上、情感上得到相应的自发性变化，其中包括接纳新知、新技能。因此，常见的现象就是“培训前激动，培训时感动，培训后不动”，又或者行为维持一段时间后衰退。
促动的最终目的就是通过一定的流程、方式方法，配合环境，通过思维模式的改变，引起情感模式的改变，影响行为模式，最后达到所要达到的结果（目的地）。
促动的特点：
全体全面参与；
一箭多雕；
共同解决问题；
全面提升拥有感与责任感；
减少瓶颈现象；
将有潜力的步兵诱发成将才；
加速多角度、深层次理解；
加强团体智慧（促动与团队的沟通如下图所示）。
促动技术与教练技术的不同点如下表所示。
2.4.2 行动学习
行动学习法又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。
行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制订下一步行动计划的循环学习过程。简单地说，行动学习就是一个“寓教于行”的过程。
行动学习辅导形式：
群策群力、未来探索、开放空间、世界咖啡。具体将根据前期调研结果厘定辅导形式。
行动学习辅导特点：
工作坊缩短知识、技能获得及心态改善到员工绩效的距离。
工作坊并非发生在实际工作以外的非自然的学习，而是针对参与者在实际工作中面临的问题，运用不同的学习技术，进行行为干预及绩效干预，打破参与者的思考与行为惯性，并能固化这种提高工作绩效的新的心理及行为模式，带回至整个团队，改变团队的工作氛围及平衡团队的能量，激发团队的高绩效与创新。
本次使用到的技术：
深度汇谈、教练技术、群策群力等。
2.5 辅导流程
2.5.1 制定个人/小区域目标
辅导中，促动师团队基于几门课程的知识和技能，结合大区方案，围绕项目既定的能力提升方向实际情况，组织学员对管理现状进行分析，在大区目标范围下对“自身可进行操作的部分进行聚焦，以个人/小区域为单位制订有自身针对性的行动计划，实现知识和技能转化为结合实际的、可操作的行动（如上图所示）。
2.5.2 促动技术及其原理应用
行动学习及促动技术原理的重温、与学员实际管理方式的结合，便于学员理解项目的意义和价值，也便于学员把这套学习和管理方法带回自己所在的组织内部推广和应用。
其中，学员正是依据在辅导中掌握和巩固的方式方法进行个人/小区域问题聚焦、分析，以及制订行动计划，最好付诸实践的过程。
2.6 基于辅导的后续建议
一方面，学员在辅导过程中展现出积极的学习心态，促动师团队能够体会学员长期处于工作紧张状态，也意识到学习的重要性，主要聚焦在团队管理和员工辅导方面。另一方面，学员在基础的管理理论方面处于经验主义阶段 — 通过摸索的形式形成自己的管理风格和方式，其中有贴近优秀管理者的管理方式，也有部分仅仅是传统的家长式管理。
另外，在学员进行个人/小区域计划制订时，促动师团队明显发现学员存在较为局限的管理信念（如“此项计划公司肯定无法通过”“不用尝试，没资源支持”“我提议多遍，没用的”）。站在企业发展角度普遍地和长远地看待，该状态并不适合企业的良性发展，也不利于培养创新型管理者；反之，有利于塑造流程式、工具式的管理者。
基于上述情况，促动师团队提出了关于辅导的后续建议（如下表所示）。
2.7 调研分析报告适用范围
供学员直属上级参考；
供同层级课程设置参考；
为 IDP 制订提供依据；
供组织架构发展、变革参考依据。
2.8 行动学习交流与总结
在每次行动学习培训课题结束后，企业都要举办项目交流总结会，从而为学员提供交流总结的平台和项目成果展现的舞台，为本次项目画上圆满的句号。
四、项目成果汇报
行动学习培训项目化操作为企业沉淀和积累了培训管理的一套流程和方法，引入了中层管理干部的6门针对性课程和辅修材料，丰富了成人学习的方式和平台。根据“赢在管理·铸造卓越”项目的开展状况，结合对企业人才培养的理解和实践，基于企业人才培养需遵循“培训体系金三角”原理，企业以员工为核心，通过将行动学习项目的培训流程、培训课程、促动师培训师三方面有机结合，最终实现最佳的培训效果。
1. 流程管理体系：积累了培训管理的一套流程和方法
促动师团队通过优秀管理者或骨干员工进行行动学习，全面了解了企业培训管理的现状，在企业中营造了专业的培训管理氛围，掌握了科学的培训管理方法，借鉴了优秀企业的培训管理经验，同时也借助专业顾问公司的力量进行了企业的培训管理体系搭建和梳理。
1.1 如何设定培训需求
培训需求可以通过项目团队面谈、网上问卷调研、高层访谈、学员代表面谈等形式来确定。
1.2 如何跟进培训过程
企业的培训效果离不开人力资源的训前、训中、训后管理。本次项目引入了“班主任机制”，培训前下发学习通知，训中记录学员课堂表现及意见，训后开展网上学习，辅助并巩固学员当天学习的知识，针对学员课后问题及时给予学员电话沟通。
2. 引入了行动学习项目方式及有针对性的学习课程和专业辅导
本次项目在达成了组织的绩效目标的同时，提升了所有参与者的专业能力及综合能力，沉淀了制定企业培训需求的方法、流程，积累了跟进培训过程的方法、工具（如行动学习指南、课后辅导等）。
3. 丰富了成人学习的方式和平台
本次项目关注了混合式学习平台的搭建，除了课堂学习外，还为学员配套设置了E-learning 学习课题、管理书籍阅读等。
4. 培训课程体系
本次项目成功迈出了人才培养体系化的一大步，确定了中层管理干部的能力培养方向和部分课程，接下来需进一步完善中层管理干部的培训课程体系，同时引入基层管理者的匹配课程，继续完善高层管理者的培养方式，从而打造属于企业的管理层培训课程体系。
5. 促动师培训体系
企业内部促动师是内部员工培训的支柱、解决问题的专家、知识与经验传承的桥梁、企业文化的重要组成部分，他们来自于企业中业绩优异、经验丰富、技术精湛、潜力巨大的精英人才。
企业经过多年的市场奋战，已经储备了一批可以充当内部促动师的人才。因此，培养一支企业的内部促动师队伍，无疑是人才智慧发挥和人才激励的有效办法。内部促动师亦被称为内部导师、师傅、专家等，这也解决了以下的人才管理问题。
5.1 核心人才管理
在本次项目培训中，不少学员反馈了技术人才和有经验人才流失的问题。人才是一家企业竞争力强大与否的关键性因素，促动师团队认为这不是仅靠培训能解决的问题，所以建议建立人才多通道发展的系统。
5.2 “80后”“90后”员工管理
本企业是一家大型企业，一线员工的管理是一个关键性话题，培训课程实施过程中有部分管理者提出“80后”“90后”员工难管理的困惑，促动师团队建议：在了解“80后”“90后”员工特点的基础上做一些管理工作。
人才培养是不断探索和完善的过程，打造体系化的人才培养模式是每家企业追求的目标，中粮集团某事业部通过本次领导力行动学习项目做出了有益的探索。
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》
