纵观企鹅的成长史，经过短短十几年的发展，企鹅能壮大到如此程度，既有企鹅本身旺盛的生命力，也不得不感叹互联网风潮的奇迹，但机遇总是给那些有准备的人，“创业之神”往往会垂青那些努力的人。

整个腾讯的发展，也不是一帆风顺的，最开始的垂死挣扎，惊险的资本介入才得以存活。

马化腾向他们提出，能否用腾讯的股票来还债，他们都婉转地表示了拒绝。有一位甚至慷慨地说：“你真的没钱了，不还也可以，不过我不要你的股票。”

从1999年11月出现资金危机到2000年4月完成融资，同时，纳斯达克泡沫破灭，留给腾讯的时间其实只有6个月。在这6个月里，如果马化腾和曾李青没有及时地找到IDG和盈科，如果IDG不愿意冒险，如果盈科不那么有钱，甚至，如果王树没有在协议签订之前就“超出责任”地划出了450万元——当时有很多投资协议在执行过程中作废，也许，失血殆尽的腾讯将倒在2000年的那场互联网股灾中。在所有的商业故事里，运气是最神秘的那一部分，几乎有一半的创业者“死”在运气这件事上，而且，你无法解释。

经历过移动梦网后，开始步入正轨，后面借助QQ空间、 Q宠、 Q币等建立了虚拟体验社区，形成了一个个爆点。

中国社会历来是一个充满了压抑感的等级社会，它既表现在宗族的内部，也体现在公共社会层面，人们在现实生活中战战兢兢，情感生活十分苍白和乏味。而虚拟社区的出现，如同一个突然出现的新世界，让压抑日久的人们可以戴着面具，实现一次不需要节制的狂欢。中国人在现实中的含蓄与在虚拟中的狂放构成了一个十分鲜明和讽刺性的反差。

在产品上，遵循“小步，迭代，试错，快跑”原则，做到极致的用户体验，QQ不断做大，然后利用流量优势开始进攻各个领域，攻城拔寨，无往而不利，极速成长为一个企鹅帝国。

在OICQ这款产品上所展现出来的智慧，几乎是优秀的中国互联网从业者们的共同特质：从互联网产业诞生的第一天起，中国人在核心技术的开发和基本产品模式的发明上就不是美国同行的对手，他们从来就是一群大胆的“拿来主义者”。然而，在本土化的改造上，他们却进行了无数的应用性创新，这些微小的、细节性的、更为务实的创新让那些外国开发者望尘莫及，甚至难以找到规律。从本质上来说，这些创新属于经验和本能的范畴。

在QQ宠物一案中，我们清晰地看到了经典的腾讯式运营：锁定一个“真实的诉求点”，在用户体验上力争做到极致—从庞大的用户基数中抓取消费群—在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务—持续优化、尽力延长产品的生命周期—寻找新的诉求点。

在最强盛的时候，危机悄然而至，QQ三宗罪的全面爆发，成为全民公敌，然后就有了著名的3Q大战。

对腾讯的不满，归结为三宗罪：“一直在模仿从来不创新”“走自己的路让别人无路可走”“垄断平台拒绝开放”。

中国的古人曾经发明过很多形容词来描述强者的窘境，比如“木秀于林，风必摧之”“至刚易折，上善若水”，此时的腾讯确乎处在了“独秀”与“易折”的处境，否泰转换乃世事最为寻常的轮回，无非当事者往往渺然其中而已。对环境危机缺乏敏锐性的腾讯注定将遭遇一次致命的攻击，其唯一的悬念仅仅是，谁将是攻击的发动者以及它将以怎样的方式、从哪个角度发起攻击。

记忆犹新的弹窗

亲爱的QQ用户：当您看到这封信的时候，我们刚刚做出了一个非常艰难的决定。在360公司停止对QQ进行外挂侵犯和恶意诋毁之前，我们决定将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。我们深知这样会给您造成一定的不便，我们诚恳地向您致歉。同时也把做出这一决定的原因写在下面，盼望得到您的理解和支持。

这是腾讯自创立以来遇到的最大危机，然而从现在回过头看，这次危机反而更多的是一次机遇，如果没有这次3Q大战，马化腾也许不会进行如此深刻反思，就不会把腾讯从封闭变成开放，也许就没有企鹅如今的发展。

“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。”

当一个帝国在极速膨胀的时候，打败他的往往不是来自于外部的敌人，而来自于内部。正因为经过这次危机的洗礼，QQ重新定位了自己，重新改变的战略：连接+内容，让它真正得以飞跃.

在腾讯史上，3Q大战的确是里程碑式的事件，它甚至在某种意义上改变了马化腾的性格，他开始重新思考腾讯的平台策略以及公共属性，在外部沟通上，他也渐渐变得柔软和开放。

互联网的世界变化极快，PC战场刚结束，转眼间就来到移动互联网，很幸运的是，企鹅拿到一张移动互联网的站票:微信。借助微信，腾讯才能有几何级的增长，真正成为一家世界级的公司。

朋友圈上线的4个月后，又一个影响深远的战略级产品诞生了：8月23日，微信公众平台上线。公众号的推出，是张小龙团队的一个“发明”，它兼具媒体和电商的双重属性，从而革命性地改变了中国互联网以及媒体产业的既有生态。

这不能不说，这是腾讯的一种幸运，但其实也是一种必然，根深于一种骨子里的产品文化，一种追求极致的用户体验。

在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键，而不是其他。

这一切都归功于这只企鹅的领路人-马化腾，他属于那种沉静型的领导，跟马云兄完全是两种路子的人。小马哥表面看起来不张扬，但是他遇大事很决绝，在腾讯几个关键时刻起到了决定性的作用。顺便说一下，小马哥还是一个爱好天文，喜欢仰望星空的科技青年。

这位看上去文静柔弱的南方书生其实有一种敢于舍得并冒险投入的决绝禀赋，它来自于潮汕人的传统天性。

这是一个善于控制自己的好奇心的人，而同时，他又能让自己的兴趣在无尽的可能性里得到延伸，在这个意义上，他还是那个喜欢趴在望远镜前眺望无垠星空的南方科技青年。

任何一家企业在其成长历程中，都会出现若干个“关键时刻”。它们出乎之前的规划，然而又是主动确定的结果，它们被呈现出来的时候往往是陌生的和不可靠的，因而充满了戏剧性。在这一“时刻”的选择，展现了企业家的个人魅力及特质，并决定了这家企业在未来一段时期的命运走向。

专注于用户体验，是整个腾讯最重视，也是最核心的竞争力，根源于小马哥的甚至有点偏执的追求，塑造了腾讯一种从上到下的企业文化。

有一个在腾讯人中流传甚广的段子是：一天早上来到公司，发现Pony凌晨4点半发的邮件，总裁很快回了邮件，副总裁10点半回，几个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。张志东因此认为：“腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推着走的过程。”

在马化腾的推动下，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。

“用户体验”到底是一种怎样的行为？马化腾的答案是：“互联网化的产品不像传统软件开发，一下子刻光盘就推出。我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，这就要不断地改动，而且不断地听论坛、用户的反馈，然后决定你后面的方向。因此，产品经理要把自己当成一个挑剔的用户。”张小龙的解释则更有趣：“那就是瞬间变成‘白痴级用户’的速度。”

当企业如此庞大，怎么去管理？是否超出了一个管理半径？吴伯凡老师一直有这方面的担忧。《失控》这本书，著名的KK，与两千多年前的老子信奉的“无为而治”不谋而合。用生态的角度去思考企业发展，也许会给企业管理提供一个新的思路。

我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。--K K

那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。

创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。

企鹅还在茁壮成长，而不管已经出现了多么大的公司，人类依然在互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路，一切才刚刚开始…

不管已经出现了多少大公司，人类依然处在互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路。互联网真是个神奇的东西，在它的推动下，整个人类社会都变成了一个妙趣无穷的实验室。我们这一代人，每个人都是这个伟大实验的设计师和参与者，这个实验值得我们屏气凝神，心怀敬畏，全情投入。”

中国互联网的成功与改革开放非常类似，是实用主义者的胜利。与他们的美国同行相比，中国人也许没有发明革命性的互联网技术，但是他们在商业模式和用户体验上的努力却是卓越的，这也是所谓的美国式优势与中国式优势的生动展现：美国人发明了推动进步的技术，而中国人找到了盈利的方法论。就更广泛的意义而言，中国互联网人对其他领域——制造业、零售服务业、传媒业以及金融业的渗透更加深刻，而这才刚刚开始。