创业发展初期，很多时候是靠老板或者核心医生的个人英雄主义发展起来的，随着创业进程不断深入，个人英雄也有发展到瓶颈或疲软的时候。所以团队能力在这个时候需要逐渐显现出来，这种团队能力的成长，是一群人能力成长的过程，我想定为组织发展。

--------------------------------------

什么叫组织发展？

培养什么类型的人才组织？

怎么去实现？

--------------------------------------

什么叫组织发展？

我们干业务的时候，一个人的能力叫个人能力；但如果是一群人的能力，就是组织能力

组织能力是公司管理最难的一件事情。小公司和大公司的难度各不相同，公司有了那么多人，包括核心骨干、初级管理者、新员工，以及作为总经理自己，这每一层的能力都需要提高。

全中国真正有组织能力经验并且做得好组织能力项目的专家不会超过10个人，所以大家要知道优质组织能力是稀缺性的。

为什么它稀缺？因为要提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。

所以初创诊所的发展，是我们必须去面对组织如何发展，这一长期战略性问题。

选择培养什么类型的人才？

“市场中的人才主动选择其实是更重要的选择，被动的选择其实是其次甚至是等而下之的选择。

在市场中，我们会看到两类人才。一类是事业导向型的；一类是收入导向型、生活导向型的，后者更关心家庭和其他个人因素。我们很希望看到员工是因为第一种原因选择工作，但是大多数人因为第二种原因在不断地跳槽。他们往往因为薪酬、人际关系等小环境原因，放弃一个可能更长远的发展机会。

第二类人通常会想，只要努力做到高管，拿到高薪，在公司稳定下来，人生就可以平顺的发展。这类人其实往往跳槽频繁，而且没有太多的理由，一般就是因为工作诱惑。而事业导向型的员工，他的价值倾向非常明显，且有坚定的目标和长期的稳定性。”——节选《扛住就是本事》-冯仑

人才的培养方向是选择技术和管理两种方向，而哪个走得更远，就取决于培养人属于事业导向型还是收入、生活导向型人才。

普通技术人员向初级管理者的上升过程，实际上是劳力向劳心的第一次转化过程。原来的工作主要以初级技术、体力、时间去换取报酬，而在这次的上升过程，就是转变为更高级的技术、设计执行、思考决策的能力去换取报酬。

通俗来说，一名技术人员原来的工作是在一线接待会员、服务会员等完成执行操作任务，但升级成为销售负责人后，工作就相应的调整为做销售计划、盯每日执行、改变计划等等直到完成任务；升级为店长后工作就调整为定销售计划、定出优化工作的计划、盯执行完成情况、对店内人财物的合理安排等等。

从这里看出人才培养的升级不是简单的升职位、涨工资，其本质是选择适合的人才培养她由劳力向劳心创造收入的转变。

怎么去实现？

一个初级管理者必须学会三件事：

第一，怎么招人、怎么开人；

第二，怎么转变劳心思维；

第三，怎么拿到结果？

马云说日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。

这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。

马云说，我们的管理也是一样的。组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。我们需要去观察公司里的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。

我花了一个月时间把每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上，初级管理者需要100多个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。

最后我提炼出了他必须具备的三个核心能力。

初级管理者的三个核心能力：

第一，招人、开人；

第二，怎么转变为劳心思维；

第三，怎么拿结果。

拿结果，是一锤定音。是三个核心能力的结果。

此文作为提升诊所运营团队能力的工作指导，但也是现阶段对组织发展概念的粗浅认识，往后的实践中再去丰富其内容，如有理解不当的，望大家指正。