领导者如何面试新员工
大师们关于面试的看法
你需要什么样的队友？人岗匹配。不选最最优秀，留不住，最合适的就好。
面试基本原则；80%是候选人说；面试时长不少于30分钟。
多问过去，少问将来。
一、找到招聘岗位所需才干及需要面试问题：
1、梳理招聘岗位能力维度
（1）知识 我懂的东西，广度和深度是评价标准---简历获取
（2）技能 我能操作和完成的技术，熟练度是评价标准-简历获取
（3）才干 无意识使用的技能、品质、特质--问答/测评获取 我们会发现知识和技能在简历和交谈中可以精准获取，才干必须经过特定问题设定或者测评才能发现，应该重点关注
2、根据岗位职责确定目标岗位所需才干
（1） 他上岗后做什么--接合岗位职责说明书
（2）要做的所有工作中，最困难的是什么-提炼关键事件
（3）克服最困难的事情，需要具备什么才干
3、根据所需才干，提前确定提问问题。
分析能力：你认为这个岗位的优/劣势是什么？
学习能力：你最失败的经历是什么？你的反思是什么？
协调能力:你需要协调技术/质量/生产完成一个B点开发，但是你和技术员总是针锋相对，你会怎么处理？如果你的操作没有用，你会怎么办？
规划安排：你有没有遇到时间截止了还有没有完成的工作？通常原因是什么？
二、面试时候采用STAR 行为面试法：
1、情景situation（目标/任务）task（行动）action（结果）result
举例：你遇到最失败经历是什么？你的反思是什么？
回答：XX项目在产量爬坡阶段，A厂家产能150/班，为了达到目标产能280/天，我在厂家蹲守20天，最终只达到200/班，未达到公司产能要求，导致了公司停线。
失败原因 ：未对根本原因进行系统挖掘，针对根本原因制定措施，未发挥团队力量，自己协调不动并影响任务达成时候，寻求上级支持。
反思：组织我司技术/供应商成立联合小组，从人机料法环测几个方面梳理问题，并分别制定措施，对措施实施情况进行监督，出现重大异常汇报领导支持协调。
2、记住每个问题后必须加一个词语“举例说明”，如果他的回答不符合STAR，继续追问。
三、面试后判断
1．你如何判断回答的有效性
可疑行为：
（1）语言 内容啰嗦 回答明显迟疑 夸大自我 听起来像背书
（2）行为 眼睛不停环视，回避面试官视线；频繁交换手势，不停摸鼻子，表情僵硬
2.决定-参考人力资源风险及能力测评
YES ：这个人给公司带来长期价值
NO： 他应该可以做好这个工作 这个人提高团队智慧 他已经可以了，我们急缺人手 这个人去了竞争对手，很可惜 我喜欢这个人，像我
