变革的方法
通常来说，人们在以下三种情况下会想要改变：第一，他们太痛苦，要逃避痛苦的动机促使他们想要改变现状；第二，他们已经学了足够多关于变革的知识，对变革的付出与收益，以及应该如何变革都有了足够的认知，趋利的动机促使他们想要变；第三，掌握了变革所需要的技能，变革已经是水到渠成的一件事，他们能够改变了。
变革首先是领导者的带头作用。一方面领导者自身要拥抱变革，杰出的领导者一定会以身作则，而不是只停留在嘴上，员工是看领导者怎么做，而不是光听他们怎么说；另一方面领导者要在日常的管理中营造变革的氛围，引领员工参与变革。
故事：立木取信
公元前３６１年，秦国的新君秦孝公即位，他下决心发奋图强，首先决定要搜罗人才。他下了一道命令，说：“不论是秦国人或者外国人，谁要是能想办法使秦国富强起来的，就封他做官。”
秦孝公这样一号召，果然吸引了不少有才干的人。有一个卫国的贵族公孙鞅（即商鞅），在卫国得不到重用，跑到秦国，托人引见，得到秦孝公的接见。
商鞅对秦孝公说：“一个国家要富强，必须注意农业，奖励将士；要打算把国家治好，必须有赏有罚。有赏有罚，朝廷有了威信，一切改革也就容易进行了。”
秦孝公完全同意商鞅的主张，封商鞅为左庶长主导秦国的变法。
商鞅起草了变法的法令，但是怕老百姓不信任他，不按照新法令去做，于是叫人在都城的南门竖了一根三丈高的木头，下命令说：“谁能把这根木头扛到北门去的，就赏十两金子。”
不一会，南门口围了一大堆人，大家议论纷纷。有的说：“这根木头谁都拿得动，哪儿用得着十两赏金？”有的说：“这大概是左庶长成心开玩笑吧。”
大伙儿你瞧我，我瞧你，就是没有一个敢上去扛木头。
商鞅知道老百姓还不相信他下的命令，就把赏金提到五十两。没有想到赏金越高，看热闹的人越觉得不近情理，仍旧没人敢去扛。
正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个人跑出来，说：“我来试试。”他把木头扛起来就走，一直搬到北门。
商鞅立刻赏给扛木头的人五十两黄澄澄的金子，一分也没少。
这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。老百姓说：“左庶长的命令不含糊。”
其次，变革需要有正确的方法。
库尔特.勒温（Kurt Lewin）认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革以使之持久。
哈佛商学院的约翰.科特（John Kotter）总结了变革中常见的错误，如：没有形成一种需要变革的紧迫感；没有创建一个联盟来管理变革过程；没有形成一种变革愿景；没有对愿景进行有效的宣传；没有扫除阻止愿景实现的障碍；没有提供可实现的短期目标；没有将变革融入组织文化中；过早宣布变革成功。
科特在勒温的三步骤模型的基础上，创建了八个连续的步骤来解决这些问题，其中前四个步骤对应勒温的“解冻”阶段，第五至第七个步骤对应“移动”阶段，最后一个步骤对应“重新解冻”。这个模型被称为约翰·科特变革管理八步法，为变革管理提供了用来成功推行变革的具体指导方法（《领导变革》约翰.科特，机械工业出版社）。
这八个步骤包括：
步骤一：树立紧迫感
当组织内部逐渐产生对变革的强烈诉求时，变革将更容易发生。所以，推动变革的第一步就是在组织内部创造变革的紧迫感，让员工切实感受到所面临的痛苦与紧迫。创造紧迫感不只是简单地向员工公示下滑的销售业绩或严峻的竞争态势，变革的领导者应该在组织内部会议上开诚布公地向员工介绍变革的驱动因素，探讨如果不变革可能会有怎样的后果。当人们理解了为什么要变革、并开始更多地谈论问题的解决方案时，变革的紧迫感将会自然产生。
本阶段的关键工作：
– 识别组织面对的潜在威胁，通过场景描述来帮助员工理解不变革会有怎样的后果；
– 与员工坦诚地沟通，调动大家的积极性充分讨论和思考；
– 从客户、外部利益相关人和行业相关人士那里获取支持，增强说服力。
步骤二：组建领导团队
成功的变革离不开一支强有力的变革领导团队。团队中的成员未必是组织中职位较高的人，也可以从那些积极寻求变革同时又具有高影响力的管理者及员工中选出合适的人员。他们的影响力可能来源于职位本身，也可能来源于他们丰富的经验或良好的人际关系。当变革领导团队正式组建之后，将围绕变革项目的目标紧密协作。
本阶段的关键工作：
– 在组织中找到真正的“领导者”以及核心的利益相关人；
– 与这些关键人士沟通，尽可能获得他们的支持及“真心的”承诺；
– 组建变革领导团队，促进团队凝聚力的形成；
– 检核团队构成，确保团队成员来自不同的部门，且覆盖了不同的职位层级。
步骤三：设计愿景
在变革项目的实施初期，变革的领导者们对于如何传达变革的目标和意义，可能存在各种不同的想法。需要将这些好的想法整合在一起，形成一个组织的变革愿景。这个愿景必须清晰、简短、有力，能够帮助人们迅速理解为什么要变革，并激励人们为了变革目标的最终达成，切实采取行动。
本阶段的关键工作：
– 确定变革项目的核心价值，形成变革的愿景描述，确保变革愿景能在一分钟之内清晰陈述；
– 制定实现愿景的计划。
步骤四：沟通变革愿景
在形成了变革愿景之后，能否有效地传达，是决定变革项目成功与否的关键。为使变革愿景的传递区别于组织日常工作中传达的各种其它讯息，必须通过有力的方式、借助各种合适的场合，反复向员工传达变革愿景，使之深入人心。
更重要的是，领导者要身体力行，用变革愿景来指导自己的日常工作，解决发生的问题。如果组织希望员工以实际行为的转变来拥抱变革，那么变革的领导者应该先让大家看到自己的行动以及对变革深信不疑的态度。
本阶段的关键工作：
– 时常谈论变革愿景，解答员工的疑问，缓解他们的顾虑；
– 运用变革愿景来指导组织各方面的工作：从培训到日常管理，从绩效反馈到专项激励；
– 作为变革的领导者，改变自己的行为，树立榜样。
步骤五：移除变革障碍
当进展到这一步时，意味着变革领导团队已与组织的各个层级进行了持续沟通。顺利的话，员工已经开始为变革目标而努力，并期待着取得如变革愿景中所描绘的收益。
但与此同时，是否也有一些人正在抵制变革？组织的一些现有流程或制度是否阻碍了变革的进一步推进？应时刻关注变革过程中可能存在的阻碍因素，并采取措施移除这些阻碍，以保持人们对变革的信心，确保变革按照计划推进。
本阶段的关键工作：
– 查看组织的架构、相关岗位的职责描述、绩效考核标准、薪资结构，确保它们与变革愿景相吻合；
– 鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为，对积极推动变革的人员给予认可和鼓励；
– 识别那些抵制变革的人，帮助他们理解为什么要变革，明确组织对他们的要求；
– 采取措施快速移除变革障碍。
步骤六：积累短期胜利
变革领导团队要设法在变革项目的早期就创造一些切实可见的成果，没有什么比分享胜利的果实更能激励人心了。这样做还能够吸引抵制者参与到变革中来，部分消除他们的负面影响。
变革目标的达成通常需要花费几个月甚至数年的时间。变革领导团队在为最终目标努力的同时，还要在变革的进程中，设定一些切实可行的短期目标。每当达成一个短期目标时，即向人们展现变革的成效，从而激励人们朝着下一个目标继续努力。
本阶段的关键工作：
– 寻找一些不需要获得强烈反对者的支持即能实现的短期目标，另外，对资源投入的要求也不要太大；
– 全面分析所制定的短期目标，确保能够顺利达成，因为如在项目早期就遭遇失败，会影响人们对变革的信心；
– 公开表彰、奖励那些对达成短期目标做出贡献的人。
步骤七：促进变革深入
变革要取得真正的成功，将涉及诸如流程、制度等更深层次的变化，需要将变革融入到组织文化之中。因此，取得变革的早期胜利，仅仅只是有了一个好的开端。为了取得最终的胜利，变革领导团队必须进行持续的跟进与完善。
本阶段的关键工作：
– 在每取得一次短期胜利后，分析成功因素，探寻仍然需要改善的方面；
– 设定目标，持续保持人们对变革的动力，充分利用人们日益增长的对变革的信任，改变所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政策；
– 聘用、提拔和培养能够实施变革愿景的人；
– 通过引进外部变革顾问、招募新的变革团队成员等方式，获得持续推进变革的新思路。
步骤八：成果融入文化
为了进一步固化变革成果，还需要做出持续的努力，将变革融入到组织文化之中，使得组织日常运营的方方面面都能与变革愿景保持协调一致。当然，赢得领导者及员工对变革的持续支持也十分关键。否则，变革将可能退回原点。
本阶段的关键工作：
– 抓住一切合适的机会，谈论变革取得的进展，分享和传播变革中和变革后的故事；
– 在招聘和培训新员工时，将变革的理念体现在其中；
– 表彰那些在变革团队中发挥核心作用的人，确保他们所做的贡献得到公司大众的认可。
最后，创建学习型组织来管理变革。
变化是持续的，组织需要持续的进行变革，创建学习型组织是积极主动管理变革的有效方法。
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的组织，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型组织。
学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。
专栏6-4：学习型组织的五项修炼
1、系统思考
系统思考就是整体与动态思考。钱学森对系统的定义为：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体，而且这个系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。系统思考的艺术在于看到复杂的、引发变化的背后结构，因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成前后一贯的故事。
系统思考的两个关键点：一是系统的观点与动态的观点。二是相互联系的观点。系统思考理论强调认识系统主要在于认识系统的结构，不应被表象所迷惑，即应处理问题背后的、动态的复杂原因。
2、自我超越
自我超越是胜过自己的意思，是指极度自我实现，达到自我高峰。实现自我超越的关键在于学会如何兼顾个人的愿景和清晰的现状。在这个过程中，我们内心会产生一种“创造性张力”。就其本质而言，“张力”就是寻求解决办法，解决这种张力最理想的方法是让现实更接近于我们的愿望，就好像用一根橡皮筋绑住了愿景和现状的两端一样。
这项修炼的核心信念是：没有人能够提高他人的自我超越能力。我们只能创造适当的条件来鼓励和支持人们提高他们的自我实现能力。
3、心智模式
心智模式指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人们或组织如何理解这个世界，决定着如何行动。心智模式往往是潜意识的，一般很难被测试或被检验。这项修炼的任务是揭示心智模式，了解它对我们生活的影响，通过创立新的心智模式更好地与环境相处。
改善心智模式的两项重要技能是反思（放慢我们的思考过程，以便能更警觉到心智模式如何形成）和探询（让我们公开分享观点并且能更了解对方假设的对话）。
4、建立愿景
见专栏5-3：愿景。
5、团队学习
团队学习的修炼要求组织学习的基本单位是团队而非个人。员工的合力如何通过有效的整体合作，取长补短融汇成强劲的组织力量，如何将个人的卓越形成组织的卓越，如何使组织的智商高于个人的智商，这是团队学习所要达到的目的。 团队学习是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程，是通过开放型的交流，发现问题、互相学习、取长补短达到共同目的的过程。
团队学习最有效的方式是通过两种交谈形式：深度汇谈和技巧性谈话。
深度汇谈是在所有对话者参与的同时，挖掘共同分享的意义，从而在群体和个体中，获得新的理解和共识的交流活动过程。深度汇谈并不是去分析解剖事物，也不是去赢得争论，或者去交换意见，而是一种集体参与和分享。戴维·伯姆在他的《对话》一书中提到，深度汇谈有三个必要的基本条件：首先，所有参与者必须将他们的思维假定悬挂在面前，也就是要说出自己内心深处对该问题的真实的想法，以便不断地接受询问和观察；其次，参与者必须视彼此为学习伙伴；第三，对话的早期阶段必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。
技巧性谈话与深度汇谈最主要的区别是两者的目的不同。深度汇谈的目的是超越每个人的理解力，是探索、发现和洞察事物；技巧性谈话的目的就是要达成某种结果，要做出选择，团队或许会讨论一些新的问题，或许在成员间建立更深层次的共同意义，集中思考永远是其中的目的之一。
团队学习的目的是为了激发群体的智慧。这种团队最能体现团队工作方式的特点，它为实现组织的扁平化，为提高组织对变化的应变能力，奠定了重要的基础。
--《第五项修炼，实践篇》彼得.圣吉，东方出版社
大多数组织进行的是单环学习，当它们发现错误时，纠正过程依赖于常规和当前的政策。而学习型组织进行的是双环学习，它们通过调整或修正目标、政策和规范来纠正错误。双环学习对组织中根深蒂固的观念、流程和规范提出质疑，有利于人们对问题提出截然不同的解决办法并不断完善。
学习型组织可以随时应对不断变化的环境，主动积极的进行变革，并能够引领所在行业或领域的不断向前发展。
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第一部分：情绪与压力管理
第二部分：客户中心实用管理心理学
第六单元：领导型管理者的关键能力
6.1两种管理者
6.2影响力
6.5领导变革
变革的方法
以下待更新... ...
第三部分：客服管理中的情商领导力
第七单元：用同理心理解他人
第八单元：客户中心的人际关系管理
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
第十单元：客服中心的指标管理
