今天早上上班时，在听科石杨冰“人力资源大数据应用的课程”时，里面讲解一个小小的案例，关于很多企业的人力资源做数据统计其实都是停留在面层，而且做的数据也是自娱自乐型。什么意思呢？
举统计离职率为例，譬如单纯统计了整个公司的月度整体流失率，这样一个模糊概念的数据在管理层看来，一来看不懂什么意思，二来不知道有什么用，三来跟公司的经营距离太远。正确的离职率统计至少考虑三个方面，一、数据分层和颗粒化，包括离职分层统计和薪资级别离职原因分层统计；二、数据能直接反映问题，并能通过数据的问题找出对策；三、数据的呈现方式可以反角度，让阅读人看起来更舒服。
尤记得四年前在企业时，由于当时的企业某个车间因为管理者的原因每月的流失率较高，那时候对此头痛至极，为了证明流失之高的关键原因，在于某某管理者直接粗暴的管理方式，并且希望分管副总能重视改管理者管理方式的问题，因此运用各种统计函数设计了一个“员工月度流失分析表”每月抄送中层以上人员。
其中该表里包含每个部门核心非核心人员的流失情况、核心与非核心人员的流失原因、试用期或未过试用期的比例等，管理者们只要一看数据表就能明白问题出在那个环节上。因此，每月只要部门同事及时填制离职面谈的关键数据，月末即可自动生成相关的数据分析表。
实际上当年压根不懂得这些数据分析的逻辑以及专业套路，纯粹出于想证明人员流失跟人力资源部没有半毛钱关系的初衷。但是最终的结果跟杨冰老师给予的结果不谋而合，现在回想起来当年出于解决相关问题而编制的人员流失率分析表，其实是无意间使用了“道”，虽然当年不懂其“术”。
最近这一两年才开始意识到，其实不论工作或者生活，其实“道”比“术”更重要。什么是“道”？就是所有事物内部运作的方法或者一些隐性看不见的规律。什么是“术”？就是专业和知识。
本职做人力资源的，由于专业以及工作视野的局限性，平常做事很容易就钻进“术”里头出不来，事实上当环境或者相关因素发生变化时，这些术就未必适用了。
人力资源中有一个很经典的知识点，岗位设置一定要因事设岗。这个要点一直被很多HR奉为真理，包括曾经的自己。你说观点对嘛，因为教科书上也是这样写的，不对嘛，事实上很多企业不这样做的。事实上对与错，都得看情况，要看企业所处的阶段以及因事设岗是否会导致人能效的低下来判断。
之前看韩寒的电影《后会无期》，里面有一句很经典的话，“我们听过很多大道理，却依旧过不好这一生”，对于大部分HR来说，看过无数的专业书，听过无数的课程却依旧没办法运用所知所会像孙悟空七十二变般将企业出现的管理问题解决。事实上在自己的职场生涯中也走过类似的路，术再多却因境换而失效。
记得前年第一次从制造业转换到服务业，在2015年最后一个月终于按照高层的思路和董事长的秘书一起将整个公司来年经营利润考核以及薪酬方案制定出来，方案中所有的数据都经过了大家的反复测算，并且业务部门每个人员的任务指标也量化了，另外也进行了目标的分解，所有来年的行动方案也让部门负责人编制得非常详细并且他们也跟上层进行了充分的沟通。
其中有一个业务板块是家装行业，当年老东家正式从大型工装设计业务转型到大力发展家装市场，凭借老东家原工装在市场上品牌效应，原本让家装板块盈利并且让家装板块的业务员、设计师以及施工项目经理以及管理层获取可观收入并非难事。此外当年每个季度也会进行各个业务板块的经营利润分析，严格监控毛利情况，销售成单情况，陌拜成功比例，电销进店比例等，万万没想到如此慎密的考核以及过程控制方式却在部门职能很明晰的背景下筑建起了部门壁垒。
举个例子，市场部好不容易接了个单子，设计师们由于设计单量太多不太情愿接单，因此设计图纸一拖再拖，施工部为了成本好控制，对市场报价以及图纸设计的提出各种要求，久而久之一旦当月任务完成不了，市场部便埋怨设计部或施工部，设计部埋怨施工成本控制过于苛刻导致没办法服务好客户或者指责市场部引进太多的非目标客户做了太多的无用功，整个过程当中三个部门都相互扯皮。
结果如何？年终整个家装板块的盈利当然不是很好了。
当沿同一方向没办法解决问题时，管理层在当年的11月将家装板块业务进行了组织变革。
1. 打破原本的职能矩阵管理方式，变成单个业务共同体的运作模式，一个单元由组长（市场）+设计师+助理，项目经理由小组长自由挑选，项目经理拿小组的项目提成；
2. 小组的考核由组长定，小组的利润分成由小组长负责分配。
3. 家装公司真正转变为平台运营的方式，仅提供关于产品定价和套餐、辅材以及运作流程标准，其他由小组长自主管理。
这种模式有什么好处，当然是当家作主的感觉了，自负盈亏，有压力有动力，以前市场设计施工分家，现在都是自家人了，什么事情不能解决?!
过往这段经历既是经验也是鞭策，尽管当年的经营决策也是公司高层定的，但是里面涉及到组织设计其实也是跟人力资源相关的。按图索骥，由原本就不能激励人心的组织结构来开展再严密的考核设计，根本就不能解决蕴含在组织下的恶性循环。就像道路的方向都不对，走得越快就离目标越远。这里的“道”其实就是人心，服务业跟制造业有一点非常不一样，服务业是口碑行业，所有的服务提供者不能发自内心地服务客户，就非常容易丢失客户 或许今天丢一个，但是人口相传后，可能未来就就丢失一个片区的潜在客户了。
其实人力资源作为企业的支持内勤部门，视野其实非常有限，一没办法像营销人员或研发人员般通过跟客户接触，在工作过程中获取大量信息和资源从而不断升级自己的大脑，二也没办法像财务人员般通过公司的数据分析发现问题所在；三也不像制造部门般通过过程的把控掌握价值流分析和优化的方法和工具。
尤记得六年前进入不了当时公司的外贸部，一气之下扎根到了HR这个职业，一个与自己专业无半点关系的职业。直至现在看到互联网上各种个人ⅠP，才惊觉不论哪个职业的术都不是最重要的，最重要的是通过本职工作和生活不断复盘来挖掘蕴藏在不同“术”当中的“道”。“道”明了，“术”也易之了。
