前言
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江湖有传言，现在的三家电信运营商：老二套路深，大哥体大转不过身，三弟还没睡醒。
当然这里的大哥、小弟各是谁谁，我不提大家都知道。
针对这个传言，身在体制内的我看法略有不同。我认为呢，上面工信部领导头脑一点不糊涂，比谁都聪明！经过10几年的所谓转型、改革，群雄争霸的场面得到了稳定，以前所谓的这个通那个通公司都或消失或整编，现已形成两家独大，一家弱小的“双寡头垄断”的局面。
有个规律：很多行业，到最后只会剩下两家巨头公司在相互竞争，要占80%以上市场份额，三弟的规模通常跟大哥、老二不在一个量级，比如可口和百事、格力和美的等，这种现象就叫双寡头垄断，英文名Duopoly。
在行业竞争收缩到2~3家龙头公司的时候，每家公司都会有根据地，这时候很难通过纯粹的市场竞争手段来消灭对手，价格战通常都是徒劳无益的。比如华为和中兴相爱相杀20年，但在2012年之后两家公司很少再去开展恶性价格竞争，只是在专利等方面小打小闹一番，大部分时间，他们都在联手赚钱。
上层管理者实际情况是，工信部领导会经常喊三家运营商，刚好凑成一桌，打牌打麻将吃饭都可以，一派其乐融融的景象。
大家都是国企，谁也干不掉谁，何必那么拼呢！？
但下面却并不是那么和谐。
老二家的某些地市公司领导自认为能力超群、魅力爆棚，或许认为觉得岁月静好的时光太无聊了吧，没劲，又或许想实现某行业的霸主地位，便主动出击。于是搅局开始，战事纷起。
一般来说，搅局者是那个弱小者，或是凭空杀出一匹黑马。搅局者会把“形势一片大好”的局面给破坏掉，重新回到竞争的泥潭。对于行业的双寡头来说，搅局者是共同的敌人。
但这次有所不同，搅局者不是那个弱小者，也不是黑马，却是双寡头之中的一个。
于是，双寡头之中的另一个不知所措，或者说没有准备好，仓促应战。说好的稳定呢，说好的一些赚大钱呢，你怎么开撕了呢？
双方观念不同，意识形态矛盾，于是在行动上就有很大的不同。
主动方高歌猛进，被动方落后挨打。
这是一场不对等的较量，结局似乎可以预料。但最后却以一种滑稽的场面收尾。
起因
回归正题。
在开始工作笔记之前，我要特别点名感谢新开办的金狮幼儿园、建安小学溪潭校区两所学校的校领导。我仅凭着一张老脸的热度，就能取得他们的信任，让他们选择中国电信的网络。当然不全部是我的影响力，还有中国电信这个央企品牌的力量。
某市里知名小学新建分校区要在9月份正式开学。按照惯例，专线月使用费就像水、电费一样，似乎与工程搭不上边。由于开学经费有限，这次区教育局要转换思路，提出：要以购买运营商服务的形式，按月支付专线使用费以及有线网络布线加无线网络布线的总费用。
政府事业单位购买服务这个思路其实不新鲜，但却给老二一个翻转的绝好机会，因为单凭网络专线老二并无优势。为了抢夺份额，他们可以先赔本赚吆喝。其实这个策略也不新鲜，说白了就是低价甚至免费策略。
滴滴打车能有现在的市场份额，你可知他们砸下去多少钱，经过了多少轮的融资，火并了多少相关企业？道理雷同。
其实，区教育局领导估计也没看上这个小事情，就在公开招标日即8.6日的两个月前，大概6月份时，就喊了三家运营商开了个发布会，公布了这个信息，要求各家上报组网方案和报价。然后针对方案和报价，再开一场现场会，决定使用哪家网络，就是所谓的竞争性磋商。
那次现场会是同事去的，报价也是他协调相关部门报的。听同事回来说，老二家的报价足足比他给的报价低了约10万元。
所谓竞争性磋商，大都出低价的胜出。况且这次业主方想开源节流，所以我想这个项目大概就黄了吧！
经过
又过了几天。那天我到区教育局走访，在他们办公室坐下来聊天。
里面有个F主任，由于他觉得我人挺实在，所以平时对我还挺关照。我就跟他提到这个事情，他就很热情的指着背对着我们的一个人，说：“H主任啊，就是他，你跟他去汇报汇报吧！”
于是我赶紧凑上去，喊了一声H主任，提了下某小学网络事情（其实我是认识他的，只是不太熟）。既然有人引荐了，H主任不好推辞，于是我跟着他一道，走到一个小会议里。
H主任说：“这个事情嘛，上次已经磋商过了呀。你们公司报价太高，YD公司报价适中。
本次将要建设两大系统，有线系统和无线系统。工程方面：近200个电话、有线信息点布线、施工，70个无线信息点布线施工。硬件投资方面：网络机柜、防火墙、网络交换机肯定不少，还有10部对讲机。加上25部固话、2条200兆专线、4条20兆专线网络月使用费，他们公司就给出25W的报价，你说YD公司是不是很地道，很诚心啊！”
看来这个主任已明显倾向于对手公司。我只好点头称是。我能说什么呢！
H主任最后说，“个人觉得吧，你们对这个事情好像没上心，可能觉得这个项目太小了吧”
我：“#&%~@”
又过了几天，又到区教育局走访，当我将H主任倾向于对手公司的情况跟F主任说了，他说，不存在的啊，不是开个会就能拍板的。都是要挂网走招标流程的，我觉得你们还要继续努力。
没过几天巧得很，公司开部门例会，另外一个部门主任来列席旁听我们内部会议。他主要是了解在当前转型期，在销售活动中存在的问题。我就针对近期和对手公司就一个小学、一个幼儿园短兵相接的两次境遇，谈了一个问题，我说，
“YD公司近期针对新增市场，采用的就是低价策略，甚至是免费赠送。不知公司是否要跟进？若不跟进，很快所有新增学校市场就会丢失殆尽。”
那位部门主任说，“这个是否跟进，公司上层是有过考虑的。认为要考虑投入和回报的，是不会做贴本买卖的。虽然对手公司攻城略地，不亦乐乎，但是这种情况长不了，做企业为了赚钱，谁都不是慈善家。”
我问，“那也不能轻言放弃吧，这种情况如何应对？”
他答：“只要是我们自家的资源比如带宽，比如号码资源，都可降价。但如果要采购第三方的硬件设施等，就必须考虑回收成本的问题。这个期限一般是18个月。”
我只好不说话。
得了！归根到底就是一句话，对于不能回本的买卖，领导认为对手是在搞恶性竞争，就是耍流氓，就可以选择放弃，不陪他们玩而让他们自嗨！
你看既然上峰已经定调，我就只好保持沉默了，自此不再关注此事。
又是一天上午11点多，我的手机滴滴声响起，接收到区教育局F主任的微信。他在微信上告诉我，某小学的招标文件已挂网，并将招标文件发给了我。于是，我赶紧回了他微信，大致是说，谢谢他通知我，但我们估计不凑这个热闹了。
回完微信，我还是坐到电脑旁打开招标网站，再打开那个招标文件。我发现这次的标的竟然是17W8，比之前说的25W还要少。
我震惊了！
我将之发给ZTF公司的项目经理。之前的报价就是该公司出具测算的，该公司是我们最亲密无间的战友，最忠诚的合作伙伴，没有之一！
同时我也发给了一个与我们公司常合作的小伙伴D总，这个D总是我们的供应商之一，负责承接一些安装维护之类的工程。
那个项目经理很快回复：我建议就不要参标了，评标打分项里看得出，所有硬件设备肯定是向设备厂商报备过的，技术参数上也有控标迹象。无疑是对手公司给写的标书了。
我：上面有固话、专线产品，应该可以参与的吧？
对方回复：你要参标也可以，但是做好心理准备，也就玩玩，不要抱多大希望。接着又补了一句，所有的招标，等到标书出来，再做准备，基本都是没戏。工作都要做在标书发布之前的。
这边那个D总回复：前期我也关注过这个项目，但是公司没有人找过我。这个17W8能不能做，必须要现场勘查后才知道。
我回复：前期同事找ZTF测算过报价的，他们给我们报的是30W多。尼玛，差距真大。你也知道，他们出具的报价一般都比市场那些小公司报价高，这也可以理解，毕竟人家是国企，是上市公司，专业性强，报价高点也很正常。
D总回复：他们报价死贵，天价，没有竞争力。
我回复：明天能否劳驾，辛苦一趟，我俩再去勘查下现场，给出一个精确的报价。
D总回复：不是我不去，跟你说实话吧，我都想退出合作了。公司拖欠我三个月的大约10W多的货款、安装施工费，说还在走合同流程。我催的紧了，他们要我发扬风格要有大局意识，再耐心等待。我是一个小公司啊，拖不起啊。
我：…(o^^o)（流泪的表情）
信心、激情消失殆尽。仰天长啸，有心杀敌，无力回天！
结局
8月6日那天上午，也就是招标现场会那天，公司还是派人去了招标现场。据说是区教育局通知我们参标的。回来后，我们问他如何，他说，YD公司套路深，想控标，又怕其他两家运营商不来，就找了两家商贸公司。他自己呢，报了一个最低价10W多。
这是降到地狱的价格，不能再低了。这次他们又充当了一回地狱使者。
具体招标现场细节怎样不得而知，直接说结果吧，结果就是流标了，可能要二次招标。
感受
不记得某人曾经说过：所有恶性竞争的最终结果都将导致用户对行业信任的崩溃。所以从本次招标结果来看，并没有达到区教育局的目的，给他们开源节流，反而有可能让他们比较失望。
估计LＴ公司在旁结结实实的看了一场笑话。
反观我方的表现，我仿佛看到了这样一幅画面：
如果将客户比作羔羊，前方销售经理就是一群狼，他们围起来忙着将一只只羔羊赶进羊圈里（比喻谈业务）。羊圈的周围站着一群人，他们是公司其他部门的员工。他们各司其职，都很忙，都在低头在忙自己的事情，没人过来帮忙。更有甚者，还有一干吃瓜群众，茫然的看着狼，面无表情。
无限忠诚的战友ZTF，给出的售前报价为啥会这么高？合作的小伙伴以前很勤快，现在为啥喊不动了？
这些情况应该无人深究。于是冲在前线的销售经理就变成了一只孤狼，孤独的战狼，悲怆而荒凉！
思考
现在我姑且抛出一个问题，我方是防守方，对方是进攻方，假如对方领导不遵守游戏规则，是一个不按常理出牌的疯子，还是个“地狱使者”（招标就放地狱价），自诩掌握交易的真谛，你该如何应战？
你说，我们姿态高，不跟他们搞价格战。他们这样是搞是持续不了多久的。
我说，你说的也有道理。但这几年是国家放开二胎后的人口爆发期，新建幼儿园、小学还会越来越多。况且这是个小城市，一旦沦陷就很难有翻盘的机会。我认为前几年的口号提的很对，叫“为格局之战，为荣誉而战”，说的就是当下这种情况。
你问，如何应战？
我说，一般来说二位大佬对待搅局者要痛下杀手，除恶务尽。但三弟明显不配合。三弟说，这块不是我的势力范围，我袖手旁观看你们玩吧。那么大哥只有独自应战了。
而大哥其一必须在思想上做准备，二是苦练扼杀的功力。我认为有几个要点：
关键词：信心、支撑到位、生态圈
信心：老板得鼓舞士气，坚定大家信心。俗话说，信心要比黄金更重要。面对这种情况，肯定都有迷茫、困惑、恐惧、低落的时候。作为公司老大，你得时刻站在他们面前，告诉他们我们一定能挺过去，悲观会传染，所以你得传递乐观，让公司上下达成共识。
支撑到位：说一个案例，上次走一个客户合同，从发起到打印，整整3个月过去了。好在和客户关系良好硬挺了下来，但做客户服务绝不该是这样的。
现在针对前线还专门成立了一个支撑中心，说明意识到了前线支撑的重要性。但我总感觉支撑的弹药、火力还不够。
大的方面讲，集团公司早就提出做世界级的综合服务提供商的愿景，十几年前就成立了所谓的商务领航中心，今年有捡起来了多年之前就有的系统集成公司。
想摆脱沦为管道的宿命，战略可谓远大，眼光不可谓不高，但总感觉像被做成了皮包公司。综合服务提供商须与通信、信息技术、互联网技术厂商、视频语音等平台厂商等建立广泛的合作，而目前仅限于通信服务商。
而在人才引进、资源配置、市场运作方面还是基础运营商的那套。这就是前几年IT技术人才频繁离职跳槽的原因吧！
小的方面讲，公司那些采购、人事、财务、销售部等这些部门平时可以坐在办公室喝茶，但等到项目来了，就必须进入到战备状态。
生态圈
这是一个老生常谈的话题。任何一个长远企业都不可能单打独斗，都有自己上下游的合作伙伴，大家一损俱损一荣俱荣。
即将到来的5Ｇ时代，必将加速成为综合服务提供商的步伐。
上游即售前环节需要与国内的互联网巨头、云厂家、设备厂商建立广泛的联系，进行常态化的培训和交流，将之产品和通信产品打包销售。
售中环节人才是关键。目前的支撑人员大多数是，只了解产品的产品经理，不具备项目运作的能力。做个解决方案和报价，好像就只会复制粘贴。
建议引入项目经理制。这个项目经理不一定是公司内部人员，可以根据某某项目临时确定人选，外单位也可以，但素质要求极高。
下游也就是售后环节，为解决本地化服务问题，需要培养一两支过硬的安装维护队伍，建立长久、信任关系。做到“招之即来战则能胜”。
你可能会说，看你夸夸其谈，你以为你是谁啊！指点江山，谈战略谈机制，这好像是老板考虑的问题吧！
我说，我也不知道我的层次怎么会这么高，或许是我爱思考的原因吧！你就当我给公司提了一条合理化建议，好吧！
（文章完，感谢阅读）
本家吉祥
2019年8月11日
