最近在读《赫茨伯格的双因素理论》这本书，书的主线是以案例研究形式揭示了员工激励的真相。赫茨伯格（Herzberg)，美国心理学家、管理理论家、行为科学家。“激励因素与保健因素”双因素理论的创始人。
在《赫茨伯格的双因素理论》的引言部分，有一段话让我印象深刻：
当然，激励保健理论有很多方面都符合有价值的理论的标准。（1）这恐怕是工业心理学领域内最有启发性的理论了，因为它激发了很多研究。（2）它在应用方面非常有价值。a，在人才挑选和培训上，行为疗法被用于激励因素上。b，茶歇福利、灵活工作时间、简化薪水管理被用于保健因素。（3）这一理论用最简练的语言同时揭示了人类的两种本质：一种是被决定的，也就是保健本质；一种是起决定作用的，也就是激励本质。激励保健理论解释了人本性里的两端（不是两个因素），在两端之间移动，既寻求成长又躲避痛苦：人注定要做决定。
谈到员工激励，这不禁让我联想到时下各个公司里五花八门的激励方法中，员工培训也不失为一个惯用方法。在有逼格的公司里，可能美其名曰“员工成长计划”等等。
但员工培训这种所谓的激励方法，真的是改进员工动机、态度和行为的“激励因素”吗，它会不会像“茶歇福利、灵活工作时间”等方法一样，只是一种保健因素？
培训对员工而言，到底是激励因素，还是保健因素？
赫茨伯格提出的双因素理论认为：
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。
员工培训，属于赏识、成长和发展机会的一种。由于激励因素与保健因素在现实场景中有重叠现象，所以，在被满足时属于激励因素，不能被满足时，很可能表现为保健因素。
当然，员工培训也因“培训”而异。建立良好的员工培训体系，这件事慢慢可以变成激励因素。仅仅是建立了员工培训体系并没有良好运作，也只能称之为保健因素。假如脑门子一热就整个培训，培训对象也是临时拍板，看谁顺眼谁就上，很可能变成反向因素。
那什么样的员工培训才算是好的呢？我是这么理解的。
从提供方---企业的角度想，培训怎么做更好？
（1）体系化建设，更有用
建立与企业文化匹配的、系统的培训体系，充分考虑企业文化建立与传播、企业业务形态、企业组织架构、周期滚动式体系完善机制等因素，更有益于企业发展与员工成长。
任何一个企业的培训体系都不是无中生有、凭空冥想出来的，它必须与企业文化匹配，相互促进与成长。据悉全球500强企业中有近70%的企业建立了自己的企业大学，最早的企业大学源于GE在1956年创办的克劳顿管理学院。国内互联网巨头BAT也分别建立了自己的企业大学。比如阿里建立了湖畔大学、淘宝大学、阿里学院，学习体系更是分为新人系、专业系、管理系以及在线学习平台；腾讯建立了腾讯大学，下设四个学院；百度建立了百度大学，下设三个学院。
除了以上已经建立了系统培训体系的企业，我也曾见过另辟蹊径的做法。比如我有一位在大众的同学，他们公司里还建立了工作之余的英语培训、插花培训，这也不失为在繁重工作任务之余为员工减压的惊喜之举。毕竟，英语、插花这种兴趣式培训，即使自己在第三方机构报名，也要万把大元。
（2）差异化建设，更有效
根据企业业务形态、根据员工岗位任职要求，在垂直领域进行差异化研究与建设，对于员工技能的培养更有效、更有激励作用。
例如阿里巴巴专业学习体系里的运营大学、产品大学、技术大学等；腾讯大学下设的微信学院、开放平台学院、营销学院、游戏学院。
这些差异化建设的很好的案例，我们也只能看到表象，没有进入该系统深入了解，不便发表过多评论。但我最近却观察到一个反面案例。
前段时间，我关注的一个公司做了一次大型培训，培训内容大抵是学习九宫格的商业画布理论，分小组寻找主题进行理论实践。培训对象上至副总、总监，下至主管，感觉中层以上全去了，有些可能还是高层。学习与讨论场面自然是如火如荼，学习完成后大家纷纷发朋友圈感慨牺牲休息时间学到新知识、实践中出真知是多么的有价值。
针对这个例子，我想谈谈我对这个工具应用场景的想法。
提到工具，我想再叨叨点我的思考。我认为工作中我们用到的工具与技能也应该可以套进一个金字塔模型中，它至少有这么三层，如下图：
底层：本岗位的必备技能。比如一个打字员必须熟练使用word、excel等工具。一个销售员能和客户良好沟通。
中层：匹配本岗位的技能。比如销售员除了能和客户良好沟通以外，还会熟练使用销售漏斗工具 （sales pipeline）更好的管理客户、完成销售目标与业绩。
顶层：超越本岗位的技能。比如一个销售员除了拥有以上技能出色完成销售目标、达成销售业绩以外，工作之余还能从客户、客服那里寻找数据分析产品不足，从产品和运营的角度对产品功能与服务提出建设性的意见与建议。
如果将商业画布工具套进以上的工具技能金字塔模型里，我认为，商业画布对于一个普通中层员工来说应该属于第三层“超越本岗位的技能”。
商业画布这种工具，对于早期的创业公司或者成熟公司拟推出新产品时用来定位产品的商业模式、战略选择非常好用，但对于分析已有产品时，总提商业画布与商业模式，任何岗位任何级别都谈商业画布与商业模式，是不是有点追求形式化？是不是在现有的环境与资源下生搬硬套？
难道不应该针对不同岗位不同级别的人员按照“本岗位必备的技能”、“匹配本岗位的技能”、“超越本岗位的技能”来制定差异化的培训体系吗？难道不应该从底层到顶层的路径循序渐进的帮助员工提升与成长吗？
从需求方---员工的角度想，我到底需要什么？
（1）企业培训体系就在案头，知道自己前进的方向与路径
企业建立的培训体系针对全员都是透明的，无论是被张榜公布在公司公共场所，还是被写进员工手册，都应该是针对每一位员工的成长计划。并且，每一位员工都知道自己在培训体系里的位置，知道知道掌握了什么、欠缺了什么，知道自己前进的方向以及路径。
不要在制度层面就让员工感觉到已被分为三六九等。制度的透明，本身就代表着制度对于每一个人来说都是公平与平等的。公平的被对待，平等的享有机会。
（2）积极参与的意愿
愿意随公司一同成长的员工，从内心深处都会有一种自驱力，我觉得这就是企业文化的魅力所在。员工通过出色的表现获得了一份“超越本岗位的技能”培训机会，远比年终抽奖时得个手机来得更带劲，毕竟得个手机只能炫耀一时，并有运气成分，但获得一份被赏识的超预期成长机会，足可以让其兴奋一整年，第二年更会卯足了劲儿加油干。
以上这些感慨，不禁让我想起一句话：一件事做烂谁都会，但做好却很难。是呀，员工培训都会做，但做好却并不容易，做出风格、建立与企业文化匹配的培训体系还能让员工死心塌地认同并追随，就更难了。不过话说回来，做成这样，员工培训自然就从保健因素过渡为激励因素了。
