作者：Marc Benioff
译者：徐杰
版本：海天出版社 2010年8月第1版第1次印刷
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Salesforce 是一家个人非常尊重的企业，有相当高的知名度和市值，但是在国内的被了解程度并不算高，最近刚好自己在研究 Salesforce 的商业模式，所以拿起来一读

本书是 Salesforce 的创始人 Marc Benioff 写的关于 Salesforce 的传记书籍，对其个人的描述偏少，读完以后觉得 Marc Benioff 真的是在全力以赴的致力于销售事业，这个点特别的率真，很不容易

阅读启发：

1. 想的远没有坏处，但是也要遵循公司一点点发展轨迹
2. 员工面试是可以有更广泛的参与的
3. 每半年修订一次公司的 V2MOM，从上到下的逐渐推进
4. 招聘应届生需要优秀，但是招聘有经验的人员则不同，要求的是有开拓精神、进取心、抱负
5. 裁员标准：如果这名员工辞职了，你会遗憾吗？

摘录：

能把我凭空创造的东西卖出去，这对我来说意义非凡。我认真对待所有的评价，现在回想起来，那时候我已经知道了倾听客户反馈的重要性。幸运的是，游戏销售非常好。当时我只有 16 岁，每月稳赚 1 500 美元，这笔钱足够买车或者上大学。
我在南加州大学主修公司管理和科技创新课程，用课余时间来经营Liberty Software 公司。我所学习的课程对我的创业至关重要，这让我懂得为其他人工作。1984 年暑假，我在苹果公司实习，主要工作是为 Macintosh(简称 Mac，是苹果公司生产的一款个人电脑)编写一些本地汇编语言。这让我有机会参与苹果最激动人心、最重要的项目，就好像去迪斯尼乐园玩还能领工资。公司冰箱里有果味冰沙，门厅里停着摩托车，而且还可以享受压指按摩。最激动人心的是可以见到史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)在公司里走来走去，鼓励开发者。史蒂夫的领导力释放出了办公室里的活力。苹果公司鼓励其员工进行“换位思考”。我们甚至在天花板上挂了一面海盗旗。在那个暑期，我发现企业家也可以鼓励员工的革新创意，营造特有的公司文化。我到苹果参加第二次暑期实习时，感觉就越发强烈了，我当时的职位是技术销售支持。虽然才过了短短一年时间，苹果公司已是物是人非。史蒂夫 - 乔布斯被解雇了，我所喜欢的苹果文化也随之而去。
公司氛围不再激动人心，但我学到了至关重要的一课，这对我以后的职业生涯非常有用:客户口碑的巨大效用。如果我们能让客户获得成功，客户就会尽可能推荐我们的产品，我们可以使得客户成为苹果的忠实用户或者粉丝。从此我的眼界大开，意识到了客户成功的重要性。
内心里，我还只是个羞涩的计算机编程极客，痴迷于技术研发。但是临近毕业时，我的两个创业教授汤姆·欧玛丽亚(Tom O’Malia)和迈克·戴维斯(Mac Davis)给了我一些点拨，影响了我的职业道路。他们告诉我，最成功的企业家往往在创业之前就有很多的社会经验。在他们眼里，“社会经验”就是指干销售工作，学会同客户打交道。他们称之为“背包”。
我听取了他们的建议，在甲骨文公司干起了电话客服的工作，每天的任务就是接听公司的 800 热线电话。我并不确定自己是否会在销售岗位上干一辈子，我也不想成为一名 800 电话接线员，可没过多久，我就发现同客户打交道比编程有意思多了，而且我也很擅长此道。
在我加入的时候，甲骨文大约有 200 名员工，公司发展迅速，很看重年轻人的努力，而且也懂得给他们以回报。创始人兼 CEO 拉里·埃里森(拉里 Ellison)经常到大厅里和员工谈心。(我通常会抓住机会，表达我对 Mac 的热爱)我给拉里递了张小纸条，询问甲骨文什么时候会开始支持Macintosh，同时我也写了份关于苹果市场的商业计划书。之后，拉里将我提升为甲骨文 Mac 部门的主管。
我很庆幸自己有这样好的机遇，能成为个人电脑软件研发部门的主管。之后，直销部门主管汤姆 · 西贝尔辞职，推荐我接替他的职位，我由此开始扮演一个更激动人心、影响更为重要的角色。拉里的远见鼓舞着我。他让我创造一个“电子村庄”(electronic village)，开发下一代集电子会议技术、软件系统和多媒体于一体的市场销售。拉里预言了计算机互相连接的世界，只需轻轻点击按钮就可在全球范围内分享信息。互联网为联系分散小客户提供了捷径，我坚信它最终会改变整个行业。

这种业务模式似乎已为大众所熟知。现在我们把它称为按需服务(on-demand)、软件即服务(SaaS)、多重租赁(multitenant)或者云计算。事实上，尼古拉 - 卡尔已经写了两本宣传这种理念的畅销书，他是《哈佛商业评论》前执行主编，也是 IT 业界最有影响力的智囊之一。卡尔甚至认为云计算将产生巨大的经济和社会效应，就如一百多年前，企业开始选择电网提供的电力，而不是自己发电。
这个行业已经取得了长足的进步，但在刚开始的时候，我们没有行业理念的倡导者，甚至都没有形成相关的行业术语，来描述这场计算革命的开端。虽然尚未有任何 SaaS 产业，但是我相信所有软件最终都会进入云端。不久之后，我发现，为了实现我的梦想，我必须坚信这个理念，时时准备为它辩护。早期的这个教训如今仍然对我们有效。

鲍比说:“创业者最大的失策就是不向其他人吐露心声。虽然这是他们自己的事情，但如果能够敞开心胸，有人可能会助他一臂之力。”
我仔细斟酌了一下鲍比的话，很惭愧自己从来没有向人提及创办salesforce.com 的想法，汤姆·西贝尔除外。也许鲍比说得有道理，我告诉他打算研发在线 CRM 软件的，并将其作为服务推出。
“你能告诉我真是太好了。”他回应说。“为什么这样说呢?”“我把项目外包给了三个人，他们不仅有 SFA 的研发经验，而且对于大多数互联网应用都很在行。他们是世界上最优秀的开发人员。”我简直无法相信事情如此巧合，我的运气真是太好了。鲍比接着告诉我，这三位开发者已经有了自己的公司左岸软件(Left Coast Software)，他想收购整个公司，但是他们对此不感兴趣。他们想要做出一番成就，觉得萨巴不太适合。鲍比说:“他们是很有远见的工程师，我把你介绍给帕克·哈里斯(Parker Harris)吧。”当时我还浑然不觉，但是午饭后却知道我的命运已定。

我在印度的假期，以及坚持不懈地练习瑜伽和冥想，让我获益匪浅。我也从《孙子兵法》中学到了任何时候都应该冷静对待一切。
《孙子兵法》里说道，“忿速可侮”。下面四条箴言可以让你在盛怒之下保持冷静，保存你的力量：

以不变应万变
观察你的感情，不要被感情牵着鼻子走。谨言谨行。
不与别人较劲，倾听他人自己的声音
扪心自问：“我的对策是什么?我该不该做出回应呢？”

我们不像开发传统软件一样保守秘密，所有人都可以来参观实验室。有次，一个日本商团路过小镇，顺便过来看看，想知道我们到底在研发什么。我们的公寓最后甚至变成了韩国商团旅程中的一站，他们对于美国的创业公司有着浓厚的兴趣。

创办 salesforce.com 之初，我还在甲骨文工作，负责研发名为互联网文件系统 (Internet File System) 的新软件，同时也主管公司的慈善项目。我跟老板拉里·埃里森进行了多次长谈，内容主要是关于我在公司外面的计划。同拉里一起为新创意、新产品出谋划策一直是我工作中最快乐的时候，拉里很看好 salesforce.com 的前景，也对我大加鼓励。他准许我上午在salesforce.com 工作，下午来甲骨文上班。对于这项特殊待遇，我很是感激。
在 salesforce.com 运作 90 天，公司财务完全独立之时，拉里建议我从甲骨文离职。他说，如果 salesforce.com 经营不善，我依然能够回甲骨文工作。这是一个非常慷慨的举动。拉里很看重忠诚，之前遇到这种情况，他总是迫不及待的对任何想要从甲骨文跳槽的人说“谢天谢地，终于滚蛋了!”拉里和我的关系远远超越了老板和员工之间的关系，他是我十多年的导师，同时也是我的好朋友。
在我们一起共事的 13 年里，拉里和我花了无数的时间讨论未来的创新。拉里认为 salesforce.com 是下一个意义重大的创意，他投入 200 万美元种子基金，加入了公司董事会。拉里知道我需要优秀的人才，也明白我首先会在甲骨文挖人，他请求我只能从甲骨文带走 3 个人。

我从拉里那学到了很多东西，而且还对我具有指导意义。首先，他使我懂得“成功源于自信”。甲骨文一度处于低谷，从员工到客户，从分析师到他最亲近的人，所有人都不相信公司有可能卷土重来。但正是在最艰难的时期，拉里做决定时也绝不会犹犹豫豫。
下面是我从拉里那学到的东西：

• 保持想象力

• 充满激情
• 即使在没有底气的时候，也要表现得自信
• 按自己的意愿思考，而不是按现实
• 别让其他人动摇你的观点
• 未雨绸缪，我们并不是在开玩笑，认为拉里搞错了时态，常常事情还未发生，他已经为后续的工作做出了安排。这教给我一个道理:成功的领导者总是面向未来，而不局限于当下。

我们的目标是在 30 到 90 天内将一个客户线索转化成签单。如果不能签单，这条客户线索也不会被放弃，它会被纳入存档。我们发现，通过继续培养同客户的关系，我们非常有可能最终达成交易。

我们许多销售人员来自于企业软件行业，习惯于提供折扣。当他们不得不摊派的时候，折扣变成了他们的签单策略。我不认为我们需要这样的动因，我相信我们服务定价很公正。折扣，我想，是与意识风险联系在一起的。提供折扣会降低服务的价值。
更重要的是，给所有人提供相同的价格，我们让所有人都得到了实惠。这是最为民主的方式。不像行业中的其它同行，我们每位所收的费都一样，不管他只购买 2 个授权或者是 200 个。大公司凭什么就能够少付钱呢?这似乎并不公平。我在这一点上毫不让步。有人在我背后窃窃私语，说我甚至不会我给祖母打折。这是事实，我不会这样做的。不然这会损害salesforce.com 建基于上的民主模式。(她是全价支付的。)
由于无法依靠打折来签单，我们的销售人员事实上变得更好了。 他们不会在季末搞突击了，而是全年中都尽快签单。销售的迫切变成了客户对于我们服务的需要，而不是销售人员为了完成季度销售额的需要。我们的销售策略——按市场价值定价、保持低开支、不倾向于任何人——不仅在签单时有效，而且成功我们品牌的关键组成部分。

我们发展了一个分为两部分的策略去刺激销售额。公司的销售部，他们主要管理电话商务和使用网络电话会议工具，驻扎在三藩市的总部。每个人有自己的岗位，这样有利于发展良性竞争和同僚之情，也使进行长期培训变得更简单。这支队伍把少于 500 名员工的公司作为目标。现场销售团队则是处理员工人数多于 500 人的大公司(从那以后，我们给公司销售部和现场销售团队的分配界限就是 500 到 1 000 的员工人数)。

我们需要让客户意识到惊人的发展，因此我们决定推出打包和分发应用的按需应用商店。我们称之为 AppExchange 应用商店，它是一个独立的网站，开发者可以上传他们开发的应用，客户可以进行搜索、查看评价、免费测试，最终购买、下载新应用。
《商业周刊》把它称为“企业软件的 eBay 版”，《福布斯》称为“企业软件的 iTunes 模式”。AppExchange——很像 eBay 和 iTunes——的成功是因为社区能很好的适应市场动态。就像其它应用商店一样，我们为客户提供了寻找自己所要的应用、测试并与其他志趣相投的人交流的机会。这为开发者赢得了一个客观的客户基础，同时也为 Salesforce.com 提供了潜在的机会。
公司在 AppExchange 上购买应用时，我们不会收取任何费用，但是如果客户采用基于我们服务的额外应用，他们不大可能离开我们投奔竞争对手。通过 AppExchange，我们从技术提供商发展成为了创新技术的推动者。我们的未来很大程度上将依靠这个发展中的生态系统。
如果没有一个合作伙伴的生态圈来扩大公司的视野，拥有卓越服务的公司都甚至会成为利基厂商。增长的潜力将受到限制。用开放的心态与其他人合作能够扩展你的能力和服务。
你可以想一想苹果公司对于 iPod 的做法，苹果许多许多休戚相关的公司生产扬声器、耳机以及该设备配套的盒套。这些配件为 iPod 用户提供了更多的享受方式。
当其它公司开发某些东西进一步发展或是优化你的产品或服务时，这会让人感觉非常荣幸，但是不要接受所有的东西。iPod 生态系统之所以这么成功是因为苹果只采用那些符合其标准的产品。苹果用户信任苹果授权的经销商，而且他们会一如既往地支持，因为苹果不会违背原则。你应该切记不要做出任何滥用消费者信任的事情。

我们希望讨好这些公司，为他们的业务尽可能减少风险。为什么不为提供一个独立的环境，让他们能够同创造这个行业的人联系在一起呢?这是 Salesforce.com 应用开发孵化器出现的推动力。
我们在加州圣马特奥(San Mateo)市租用了设施，开始将小隔间出租给那些想要基于我们平台开发业务的初创公司。(我们收取一定的费用，以确保收支相抵，但并不打算盈利。我们提供现场的程序员帮助解答代码问题，我们将初创公司引荐给潜在客户，我们同时也帮助推荐他们的服务。

30 分钟后，一营美国海军闯进了学校。当他们说是来安装电脑了，我们团队很是吃了一惊。虽然得知这只军队会帮忙把工作完成，我们如释重负，但是这并没有给我多少安慰。甲骨文拥有 5 万名技术娴熟的员工，其中数千名离此地只有几英里远;我们为什么还需要海军的协助才能在一个中学里安装完电脑。
这次经历让我开始思考这个项目的不足之处。我意识到虽然理论上做善事对于一个公司来说是小菜一碟，但是要做好却也非易事。我认为要取得成功，这样的项目融入组织结构中去。
我开始考虑如何将慈善项目成为公司的DNA。我认为如果我们能够利用甲骨文所有的资产——员工、客户、产品、资金和合作伙伴——我们可以做出更大的贡献。这个想法变成了的一个爱好，之后激起了我开办自己公司的兴趣。

毫无疑问，原始资本的获得是创业中最具挑战和最有压力的事情。要成为一个成功的企业家，你必须充满激情地相信自己的想法，并相信能够实现它，也愿意承担较多的风险。通常，这意味着把大量的个人资金当成赌注进行风险投资。放弃薪水、把存款倾注到一个新企业是非常吓人的，而且这样还常常不够。这就是当 salesforce.com 开始发展时所遇到的情况。
我为 salesforce.com 投了 600 万美元的原始资本，这些钱，一部分是我从甲骨文公司工作挣来，一部分是通过我在科技公司的投资赚取的，但是，快速增长的公司所需要的资本比我预期的要多得多。不像其他软件公司，他们要为产品收取较大的预付款，并用这些钱为公司提供资金，我们每个月只收取少量费用。这种模式意味着，我们需要大量资金来维持经营和成长。
发现资金不足并不是件不寻常的事——有一句著名的格言说，一切事情都比你期望的时间和成本要多出两部。这也许很夸张，但在低估创业成本的方面，肯定不止我们一家。错误判断必要的资金来源可以是一个致命的错误。根据一项研究，百分之七十九的小企业都把“用太少的钱起步”作为他们失败的原因之一。我们不想要成为这些失败者当中的一个。

Salesforce.com 的首个 V2MOM，1999 年 4 月 12 日

愿景

• 快速建立一个 SFA 领域的世界级互联网公司 / 网站

价值

• 世界级的组织
• 产品上市所需时间
• 为实用而设计
• 可用性(亚马逊一样)
• 增值的合作关系

方法

• 聘用团队
• 确定产品技术规格和技术构架
• 快速研发产品技术规格到测试和生产阶段
• 与大型电子商务公司、内容公司和主机公司建立合作
• 建立一个产品推出计划
• 发展退出策略:IPO/ 收购

措施

• 原型就是最先进的
• 高质量的功能系统
• 合作伙伴是在线的、整合的
• Salesforce.com 被尊为领袖和预言家
• 我们全都获得巨大的财富

愿景(你想要什么?):
价值(它有什么重要性?)
方法(如何获取它?)
障碍(会遇到什么样的困难?)
措施(你如何知道怎么做?)

在最开始的时候，我们在 salesforce.com 制定了 V2MOM，我们经常更新它。这是一个动态的文件。我的责任是撰写 V2MOM，之后我与公司里的其他人一起让它变得尽可能精确。我每六个月重新撰写 V2MOM，我每六个月重新撰写 V2MOM，这让我自己变得思路清晰，同时也与公司保持了良好的沟通。
在写完 V2MOM 后，我会在下一次的周会上与各位高管(我们称之为“总裁办公室委员会”，或是“总裁办”)讨论，并征求他们的意见。有时候他们对我撰写的东西趋之如骛有时则不，但是会上的辩论总是有价值的。一旦获得大家的一致同意，我们就把 V2MOM 的内容交给公司的“核心领导层”——这是我们对公司 30 位高管的叫法，然后考虑他们的意见。这种不断反复的程序是制定 V2MOM 的关键，这样也能把他们的意见整合到公司的意识中。我们真正能达到这种目标的方法是在海外经理人双年见面会上讨论 V2MOM，到时公司的 230 位高管都齐聚一堂。我们分成了 15 个小组，每组讨论一个 V2MOM 的部分，然后每组都把讨论结果报告出来。通过这样的程序，公司的整个领导团队真正参与到了设定公司前进方向中来。
毫无疑问，这个程序是我们公司快速增长、我们变得卓越的最大秘密。通过阅读过去几年的愿景，我们看出了公司在各个时间段的目标。由于我们讨论制定出的“愿景”以及实现愿景的方法，我们才能够达到这些目标。
虽然我们让公司的执行人员去参加异地会议，并在返回向他所在部门介绍 V2MOM 模式，但是这种从上到下的方式并不是唯一让消息在公司内部流通的方法。让员工参与到这个过程中来也有好处。随着公司科技平台的发展，我们有了越来越多的机会与员工交流，或者向他们征求意见。

愿景声明

• 1999 年——快速建立一个实现销售自动化的定级互联网公司/ 网站。
• 2002 年——由热情成功的客户群体做推荐，由顶级的员工投入精力，成为“软件即服务”模式的全球领军企业。
• 2004 年——利用公司的成功模式，成倍拓展热情成功的全球客户群体，以此主导软件即服务行业。
• 2006 年——促使信任的客户和合作伙伴取得全球成功，通过有效的执行，加快让公司成为商业网络按需服务标准的步伐。
• 2009 年——塑造成功客户，确保每一笔续订的订单，并通过服务 云 和 Force.com 拓 展 客 户 关 系 。 提 高 每 个 员 工 、每 个 部 门 的 生 产 力 ，以获得市场份额、主导企业云计算。

从很多方面看来，塑造无经验的人才比培养行业经验丰富的人容易得多。行业中的许多人都被“主从”模式洗脑了，而这种态度会与我们的公司文化发生冲突。

勤奋才能招到合适的人才。我们招聘刚刚毕业的学生时，要求出自名校，且成绩保持在全班的前 5%。而我们招聘有经验的人员时，规则就变了，我们要求的是很多成就和精力充沛。我们喜欢具有开拓精神的人，我们喜欢具有进取心的人，我们欣赏有抱负的人。
不久前，在 salesforce.com 的一次异地经理会议上，一位嘉宾问道，我们的执行人员中，有多少是一流大学毕业生。在场的有 1/3 的人举起了手。虽然这是个相当大的数字，我却并不吃惊。我们的团队具有进取心又渴望成功。部分原因是他们没机会做这些事情。这些就是适合高速发展公司的人才，他们也会反过来推动公司的发展。
我们的选人过程非常严格，而我们在公司成长后更是如此，因为每一个招聘的人员都与公司的成功息息相关。我们通过一种精细的面试过程来审查面试人员，这种过程包含 4 到 5 轮面试，也有可能增至 10 到 15 个会议，即使相对较低的职位也是如此。(这对候选人也有帮助。如果她感到害怕，或自行退出，这也节省了我们的时间。)
高端职位通常需要与一些股东进行多次面试。当吉姆 · 斯蒂尔(JimSteele)为应聘全球操作总裁职位参加面试时，他见了 36 个人，包括投资者、企业心理医生、我的女朋友和我的狗。这没有影响招聘的进程。他与这些人的见面都有两三个星期，而面试结束后，我们 100% 地确定他就是最合适的人选——事实证明我们是对的。
招聘的人员要与我们达成共识，这很重要。为了实现这个目标，我们采用一票否决制:如果候选人见了十个人，只要有一个人不赞成，他就不会被公司录取。可能这听起来很怪异，但是新员工需要有股东的支持，否则他们也不能获得成功。

每个公司都应该将 Mahalo 精神——一种关于感激和赞扬的夏威夷精神——整合到公司文化中去。用高额的报酬和具有竞争力的作品集就可以回报员工，但只有改善每天所处的环境才能使他们在公司感到快乐、成功，也愿意长久地呆在公司里。我创建 salesforce.com 时，清楚地记得苹果公司的创意文化，承认是一些微不足道的小细节(比如水果冰沙)让我更加喜欢到公司里去工作。我建立 salesforce.com 时，借用了一些这样的创意，比如设一间提供健康小吃的厨房，或者在技术团队发布一款新产品后，我们贴出对他们表示感谢的标语。我们也提供一些反应公司文化的福利:免费的健身会员卡、著名导师的瑜伽课程，以及夏威夷航空公司的打折机票。
此外，我们把庆祝集体成功作为公司文化里重要的一部分。这会激励员工的进取心，也很有趣。我们给员工提名其同事的机会，并给获胜者500 美元的奖金。或许，我们最明显、最不寻常的奖励方法是，给优秀员工制作真人大小的海报，并在办公室里展示。这件事情很容易做到，也不会有太大开销，而做这件事情的过程本身就值得大家快乐。
人们的习惯思维是销售人员“一切向钱看”，所以大多数公司都用金钱作为吸引高级销售人员的策略。金钱很重要，但远不是全部，因为物资的东西并不能给人们带来真正的快乐。当问到他们最好的时光时，销售人员从来不会想到他们挣钱最多的那年，而是他们接受了挑战并受到认可的那一年。所以，我们给完成销售配额的人员奖励为期三天的茂伊岛之旅。基本上，我们 60 ~ 65% 的执行人员都符合旅游奖励的标准。大多数公司只给排名在前 10 ~ 20% 的销售人员以奖励，但这效果并不明显。这些接受奖励的销售人员会热情参与到公司的发展中来，可 80 ~ 90% 没有受到认可的员工就没有热情了。通过设定可达成的目标，我们公司员工全年都激情高涨，他们还继续努力想要超越自己。

为了招聘合适的员工你做了很多努力，但即使做了适当的训练，还有有人不能通过最终的考核。他们或许很有才能，只是不适合公司的发展。如果有可能，考虑把他们调到其他的职位，但千万不能把他们留在不适合的职位上。
要决定是否该开除员工，方法如下:如果这名员工辞职了，你会遗憾吗?如果你不会感觉遗憾，就应该开除他。离开公司是他们的损失，你应该为这一点而遗憾。归纳起来:

• 一流的员工要聘请

• 二流的员工要降职
• 三流的员工要开除

我对此没有把握。不过，我坚信这代表了公司向更为成熟的方向发展的一个转变。在《财富》500 强中，70% 的公司进行员工调查;在全美 25家最适宜工作的公司中，这一比例为 92%。我们在 2005 年春季进行了首次调查，IPO 之后不久。我们发现，虽然所有人对公司充满信心，将精力主要放在客户上，员工们不确信是否会在公司长期待下去。
“这是在我职业生涯中最好的工作，”员工们在调查中表示，“现在我想要知道如何成为一名终生职员。”终生职员?我们在 salesforce.com 还从来没有考虑过这一点。终生职员是惠普或 IBM 那样的公司才有的。我们的员工要求知道如果在公司长期待下去，将会有什么待遇。
Salesforce.com 并未在正式的职业发展方面花多少心思。现在我们意识到必须开始重视这一点。我们的员工需要更明确的职业发展机会。公司也可以通过发展强大的内部候选人机制来收益。
调查结果促使我们另外增加了一个管理层，以便让大家有更多的发展成长机会。同时这也让我们开始我们的继续教育计划。