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目录
0 引言
一、以活动或事实为基础的“实事求是”和“协调统一”的管理体系、
二、ISO9001体系的高层次架构和包容性
---各种管理体系之间的兼容性和协调性
三、组织环境的涵义 四、确定管理体系的范围
五、如何扬长补短地应用ISO9001
六、领导作用和人的因素
七、组织结构
八、体系流程的作用
体系篇第7部分 统一思想和行动的体系
0 ****引言
体系策划和运行所需的要素，体系的范围，各个要素或过程的定位及其相互关系和相互作用，这些是体系篇的重点。至于细节的操作方法，因为有很多现成的资料和经验，有的已经非常成熟，所以相比较而言不是文章的重点。当然，有些细节方面的方法会有介绍，可以去专门的了解和学习。如果把“系统”比喻成电影作品，那就像电影的导演一样，去完成“系统”这个作品。系统化有什么好处？系统或体系有什么特点？如何认知和定位体系？系统范围是什么？系统架构是什么？系统动力是什么？机制是什么？如何集成？如何系统化？需要考虑什么关键要素？顺序是什么？各个要素的影响和作用是什么？这才是文章的重点。方向很重要，系统化的方法很重要！
体系需要能适应内外部环境，而前提是需要先识别组织环境，然后再根据组织环境策划和调整管理体系，使其适应环境。内外部环境所涵盖的内容非常广泛，所以内外部环境或组织环境既是体系策划的输入，也是公司战略制定的输入，还是确定体系范围的输入……
虽然ISO标准中的“组织环境”范围很广泛，看似不好理解，其实用中国式的方式来表达也很简单，那就是孙子兵法所说的“知己知彼”，以及影响胜负的所有因素。
组织环境是公司战略的输入，也是产品策略的输入，所以组织环境的识别，以及顾客和相关方需求/要求的识别，是体系策划、运行、改进的输入。
万事俱备只欠东风？理解和应用过程方法的应该都知道，输入的完整性和正确性是确保输入质量的两个关键。如何完整和正确地识别组织环境？需要一定的经验和理论指导，也有一些方法和最佳实践可供学习和参考。
不管是“以顾客为关注焦点”，还是“组织环境”的识别，以及公司战略和产品策略等，都需要“领导作用”。“领导作用”是各个活动，各个方面的“总指挥”，处于体系的中间位置，是“指挥中心”，也是体系的主要“动力”，更是“榜样”和“方向”。
公司/产品战略、文化建设、品牌、职责权限、组织结构、绩效管理、资源提供和分配等等，都需要在正确的“领导作用”下，才能有机地组合和协调起来，发挥出“系统”的效果和作用。
虽然说“以顾客为关注焦点”，“以产品为关注焦点”，但是有效“聚焦”的条件和基础却是“领导作用”。谁去关注顾客？谁去关注产品？谁去实现战略？谁去完成流程和活动？那就是“事在人为”，以及“以人为本”和“全员参与”。从人的角度来讲，领导也属于人的因素。如何发挥员工的智慧和能力？如何发挥出全员的价值？如何确保“团队合作”？如何防止“内耗”？如何统一思想和统一行动？这些都是体系策划时要考虑的极其重要的事情。
就像毛主席在《论持久战》中所说：“决定因素是人”。“武器是战争的重要的因素，但不是决定的因素，决定的因素是人不是物。力量对比不但是军力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比。军力和经济力是要人去掌握的。……战争是力量的竞赛，但力量在战争过程中变化其原来的形态。在这里，主观的努力，多打胜仗，少犯错误，是决定的因素。客观因素具备着这种变化的可能性，但实现这种可能性，就需要正确的方针和主观的努力。”
如何发挥人的智慧和能力？如何发动和组织群众？如何团结一致？如何步调一致？可以在毛主席的文章中找到答案（比如可以学习毛泽东选集），在此就不多说了。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
所以，本篇文章的重点是：内外部环境、人的因素、领导作用等。从客观来讲，从不可控条件来讲，从逻辑来讲，顾客（和相关方）需求是输入，是开始和起因，是前提……组织环境是一定程度的客观条件，是一定程度的限制或约束，当然也是机会和挑战……
输入是什么？动机是什么？目的是什么？使命是什么？责任是什么？环境是什么？这些是体系的输入，也是体系或系统的输入。有了输入这个开始，才有了输出，才能有效和合理地形成闭环。如何实现目的？谁去实现目的？事在人为！决定因素是人！所以，人性化的体系或系统，以人为本，才能充分发挥人的智慧、能力和价值！
从逻辑上，从顺序上，从优先度上，从影响程度上，可以识别出这些关键或重要要素：组织环境、顾客、相关方、产品和服务、领导作用、全员参与。理解了这些要素之间的定位和关系，才能策划出“以人为本”的、适应环境的、满足顾客的、有效的和高效的、（基于）人性化的体系。
有些基本的原理，或者是基本的逻辑，基本的要素，如果没有定位清楚，没有合理的关系和顺序，就无法让体系有效和高效运行。
有些事情看似简单，但是反而被忽略，甚至也不被重视。可能，正是因为显得太简单，太“常识”了，却忽视了其影响和重要程度，也忽视了其优先程度和优先顺序。所以，识别体系策划和运行所需优先和关键要素很重要！！！
在之前的文章中，重点强调和指出了“顾客是第一关注焦点”，“产品是第二关注焦点”，现在开始重点强调实现顾客满意，实现目的和目标，实现产品的关键，那就是：组织环境、领导作用和人的因素。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
因为“事在人为”，什么活动都需要人去完成，所以不合适给“领导作用”和“人的因素”排序。所以在此提示：领导作用很重要，人的因素很重要；“知己知彼”很重要，“环境识别”很重要。
一、以活动或事实为基础的“实事求是”和“协调统一”的管理体系
微信公众号“质量管理之行”的体系篇系列，称为“体系篇”，为什么没有称为“质量管理体系篇”？因为公司（应该）是一个系统或体系，所需的管理体系其实也是一个整体。如果用质量管理体系去研究和分析公司的体系，会有局限性，还可能会有束缚和误导，所以体系篇的目的和内容，对应的是公司整体的体系，虽然很多时候是以质量管理举例。
体系流程，以流程为基础的体系，可以同时满足不同维度的需求和要求。有时，可以不必去为了应付认证，而搞出几套不同种类的管理体系。事还是那些事，活动还是那些活动，只是有来自不同维度的要求而已。而且，整合成一个管理体系，或者本来就应是一个管理体系，会更高效和有效。
事还是那些事，活动还是那些活动，以流程的方式去管理这些活动，就成了流程；有的活动以项目的方式去管理，就成了项目；以APQP的方式去管理，就是APQP流程；以ISO9001的方式去管理这些活动，就成了ISO9001体系；以IPD的方式去管理这些事情，就成了IPD（准）“体系”。事情或活动，也可以称为“事实”，不管什么管理概念和管理方法或工具，都要基于事实，都要“实事求是”，所以，“事实求是”才是工具方法的本质。
看看上面图片关于ISO9000:2015中“过程方法”的概述。将活动用过程的方法去管理，就是过程方法，当然也可以称为流程的方法（流程和过程都是process）。而过程或流程之间又是相互关联和相互作用的，所以又需要以体系/系统的思维或方法去策划和管理。
将活动以流程或过程的方式去管理，这些活动就成了流程或过程，然后以流程或过程为基础，可以同时采用和满足各种管理标准的要求，可以容纳、集成和应用各种适合的工具方法。活动或流程，亦或过程，是公司运行的基础，是体系的基础，是各种管理方法的表象下的本质和本体。
如果没有正确的认知，没有站在系统的高度，没有从本质看问题，就会被各种认证，被各种概念，被各种工具方法，所干扰，所迷惑……搞出几套不同的管理体系，各自为战，影响公司整体的运行效率和有效性。
努力很重要，认知和动机也很重要，方向和选择也很重要；细节很重要，全局的统筹和策划也很重要；具体操作很重要，认清体系和各种工具方法的本质更重要……透过现象看本质，举重若轻地抓住主要矛盾和正确方向，然后再举轻若重地注重细节，确保正确的实施，才能知行合一地做好体系。如果只见树木不见森林，陷入细节而乐此不疲，执着于经验而固步自封甚至沾沾自得，那就可能会陷入经验主义，教条主义，本本主义的盲区和陷阱。
矛盾是变化和发展的，抱元守一，才能以不变应万变，引经据典，才能更好地“具体问题具体分析”，才不会盲目和迷惑。从实践中来，才能更好地应用到实践中去。就像从树根中长出树干，树根和树干不变，而树叶却随岁月和季节变换了许多。只有经典的，经得起时间和历史检验的，才更有智慧和价值；只有更接近本质的，才不容易受岁月和环境的影响。掌握原理性的、本质的、经典的、基本或底层逻辑的、高层次的“方法论”，才能“以不变应万变”，才不会被各种概念和工具方法牵着鼻子走，才不会被各种各样的“知识”所“拖累”，才能“举重若轻”地理解和应用各种有用的经验，才能“高效”地学习，才能“兼容并蓄”地整合和集成各种经验方法到自己的“知识框架”或“理论系统”中。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
正因如此，微信公众号“质量管理之行”目前的这些文章，还是很“虚无缥缈”和“夸夸其谈”，还是停留在理论或表面而没介绍怎么操作，还是在谈本质，谈方向，谈逻辑……知行合一，真的知了，自然就会明白该怎么做。很多大公司都有优秀的经验和方法，这些经验方法和最佳实践是怎么想出来的？谁教他们做的？谁是他们的老师？他们老师的理论方法又是怎么学会的？又是怎么总结和策划出来的？
只要方向正确了，虽然在前进的路上，可能会有困难和风雨，但总是在迎着胜利的曙光不断进步……方向正确，才有二万五千里长征后的胜利，虽然经历了一路坎坷，但还是到达了陕北……相比较过程中的困难，正确的方向真的很重要！
有了方向，虽然可能没有经验，或者是没有可供直接借鉴的经验，但可以摸索或探索，试验和实践，在战争中学习战争……正确的认知，正确的信念，正确的方向，是开始，是起点，是前提……
所以，在微信群里，在文章中，时常会建议学习毛主席的《矛盾论》和《实践论》，如果能读一读《毛主席选集》，那就更有优势了。还可以读一读《学哲学，用哲学》，结合里面的案例，更利于理解《矛盾论》的具体应用。如果学习了哲学方法，再学习“过程方法”就有点“降维打击”的感觉了。有了“过程方法”的基础，再学习体系和管理体系标准，以及各种工具方法，就可能有“胸有成竹”的感觉，就具备“取其精华去其糟粕”的能力了。用“过程方法”的方式去学习一般的工具方法，去分析和研究各个公司的体系和经验，也可能会体会到“降维打击”的优势。
过程方法，这个概念表达得有点机械，甚至感觉还有点不好理解，其实也可以说是“流程方法”或“系统方法”，流程思维或系统思维。过程方法/流程方法，能和系统方法等同吗？其实，ISO9000：2015中“过程方法”已经包括了系统或系统方法的内涵和内容，所以，从ISO9000：2005版的八项质量管理原则，变为了ISO9000:2015版的七项质量管理原则，变化点是少了“管理的系统方法”，只保留了“过程方法”。
另外，公司的事情，也是事在人为，所以多学习和了解一点历史经验，就更有帮助，更有把握了。毛主席为什么爱读历史，因为历史中有现成的经验和方法可以借鉴和参考。要想策划和搭建人性化的体系流程，需要掌握一些历史的经验。但是，历史书的选择很关键，读历史的过程中的辨别很关键。要不然，经过修饰的历史记录，“任人打扮”的历史，可能会干扰和掩盖一些历史的真相。所以，读历史，也需要用矛盾论去分析和思考，才可能得到更有价值的启发和收获。
看看毛主席读历史的感慨：
贺新郎·读史
人猿相揖别。只几个石头磨过，小儿时节。
铜铁炉中翻火焰，为问何时猜得？不过几千寒热。
人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月。
流遍了，郊原血。
一篇读罢头飞雪，但记得斑斑点点，几行陈迹。
五帝三皇神圣事，骗了无涯过客。
有多少风流人物？盗跖庄屩流誉后，更陈王奋起挥黄钺。
歌未竟，东方白。
二、ISO9001****体系的高层次架构和包容性
---各种管理体系之间的兼容性和协调性
ISO9001:2015和IATF16949:2016等质量管理体系标准采用的是“高层次结构”，具备或包括了体系/系统的通用的和基本的要素。如果不具备完整的或基本的要素，严格来讲，就不能算是一个严谨的体系或系统。如果缺少了基本的或必要的要素，即便强称为“体系/系统”，也会有一定程度的不足。如果是一定范围内，或者是一定程度上的“体系”（可称为局部的体系），也只是组织或公司整体体系的一部分而已，就像系统和子系统的关系，只不过局部的体系比一般的流程更为复杂，涉及到活动要要素较多，具备一定的系统特征。
举个例子，如果仅仅是从经济和生活的角度来说，如果能够实现完全自给自足（不要较真什么是自给自足，因为标准不同，自给自足的所需也不同，没有手机没有互联网叫自给自足吗？这就需要根据自给自足的条件去判定），那就是一个完整的经济体系，是一个能实现自循环的经济体系，可以不依靠体系外的输入就能满足生活需求。比如有的地区或地方，具备一定的产业或经济结构，能实现一定程度的自给自足，但是有的需求还是依靠外部输入，比如有粮食，有水电，有燃料，有日用品生产等……但是不能生产盐或铁（原材料制约），盐或铁必须从外部输入，像这样的经济生活体系就不算是一个完整的体系，但是具备和满足了“体系”的大多数要求和特征。盐或铁只是举例，也可能是缺少其他的经济生活的基本要素和或必要要素。除了要素的完整性，还要考虑要素之间的相互作用，如果没有合理的或合适的相互关系和相互作用，也是一盘散沙，不能称之为合格的体系。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
从组织或公司的管理体系来说，有的公司会有研发体系、技术管理体系、供应商管理体系、成本体系、财务体系等等，这些都只是具有“体系”的称呼而已，不一定具备完整的体系要素和体系闭环能力，或者是体系有效运行的能力。另外，有的公司的质量管理体系虽然从理论上和定位上，或者是期望上，是一个完整的体系，但是，实际上却不是一个完整的体系。
为什么有的公司的质量管理体系流程无法落地？为什么执行力不好？为什么实际效果不好？有的是没有考虑体系的“动力”，没有考虑体系运行的基础……从另外一个角度说，要素不完整，以及要素之间的相互关系不合理。比如很多公司的质量管理体系，被“质量”所局限，所约束，质量体系的范围中未（实际或真正）考虑人事或人力资源方面的因素，比如绩效管理、（影响职业能力和价值发挥的）职业发展和规划、薪资和奖金、组织结构、职能定位或角色定位等……这样的质量管理体系可能会受到人员流动、人员能力、工作积极性等原因的影响，导致质量体系的有效性不足。因为，在策划体系流程时，就需要考虑体系流程运行所需的资源和能力，就需要考虑合理的职责分工。所以，一直在强调，组织结构、职责、资源、绩效、能力、文化等等，都是体系的范围，不能脱离体系而“自立山头”，以防止因为这些要素的缺少导致体系失效。
在策划体系流程时，就需要考虑所需的资源和能力，使资源和能力等能满足达成目标的需求，使组织结构与职责资格等与流程相匹配。同时，还需要考虑内环境或氛围以及文化等，也就是体系流程要和内部的氛围和文化相匹配。所以说，每个公司的体系流程是特别的，这也是矛盾的特殊性。
真正能称为“体系”的，也能实际具备体系的动力和能力的，都会考虑到体系有效运行的基本要素或必要要素。比如有的公司的IPD或产品开发体系，就包括和考虑了组织结构、文化、绩效管理、任职资格、技术管理等等要素，这样的IPD就属于体系层面的工具，“可能”涵盖了体系所需的“全部”或大多数的要素。但是这样的IPD能代表公司的管理体系吗？不一定！在有的公司，有的职能，有的活动，不一定都属于IPD的范围，尤其是“领导作用”方面的活动，以及一些覆盖范围很广的“支持过程”。
如果以IPD为框架，为基础，兼容并蓄地涵盖了组织或公司的所有活动，注意是所有的活动，那这样的IPD就可能是一个完整的公司级的管理体系，可以在此基础上去“整合”或“集成”其他的工具方法，包括把ISO9001也整合到IPD中。当然也可以以ISO9001为框架为基础，兼容并蓄地搭建公司的管理体系，也可以把IPD整合到ISO9001中。相比较而言，ISO9001的框架足够大，足以兼容和整合各种管理体系及工具方法；相比较ISO901，IPD足够细化，可以在此基础上进行扩展，尤其是名气大，占据名气上的上风。
也许有人会说，将IPD这么“高大上”的工具整合到ISO9001中，这不是鲜花插到牛粪上吗？海纳百川有容乃大！就是喜马拉雅上的水，可能也是归入大海，谁整合谁？不是谁更高贵与否，而是层次和范围是关键！大海有足够的容量，有足够的“谦下”，所以能容纳百川。同样的道理，哪个工具方法更接近本质？更接近“方法论”的层次？更接近“底层逻辑”？哪个工具方法可以涵盖更大的范围？
ISO9001具备了体系所需的基本要素，也是高度理论化的总结，而且还很“粗糙”，容得下IPD，所以才具备整合IPD的能力。鲜花插在牛粪上，因为牛粪有营养，有足够的空间容得下鲜花。关键是ISO9001是否有更大的框架？是否有足够的理论内涵和基础？沃尔沃汽车还被吉利收购了呢？这又怎么看？难道说沃尔沃“漂亮”，就不能被吉利收购？吉利“有钱”，当然能赢取沃尔沃这朵鲜花。
ISO9001：2015采用的是ISO的“高层结构”，这个通用的结构或“框架”融合和汇集了基础的管理理论和最佳实践，是有足够的“空间”去包容各种管理体系的需求。而且，在ISO9001:2015的0.4条款也说了，使用过程方法或基于流程，才能将各种不同的管理体系进行整合或一体化。因为，活动或者是流程，亦或者是事情/任务/业务，这才是承载或满足各种要求的载体，事情还是那些事情，只不过要满足各种不同的管理要求而已，所以，过程或流程，是各种管理体系整合的基础或前提。
ISO定义的高层结构，的确具有广泛的适用性，因为高层结构中的这些标准或要求，都是基本的或通用的要求，是矛盾的“普遍性”。这也在一定程度上说明了，只要掌握了这些基础的理论或逻辑，就能包容各种不同的管理需求/要求。比如信息安全管理体系也是用的ISO高层结构，其标准条款的章节和标题和ISO9001基本上都是相同的。
在ISO14001:2015环境管理系统的前言和引言中也说了，环境管理体系标准也是采用了ISO的“高阶结构”，强调将环境管理体系融入到组织的业务过程，运用共同的方法和基于风险的思维，能够将环境管理体系与其他管理体系进行整合。
为什么强调将环境管理体系融入到组织的业务过程？因为这些管理体系标准或要求，只有应用到事情上，应用到活动上，或应用到业务上，才能发挥作用。还是那句话，事情还是那些事情，只不过要同时满足不同的要求而已。就像一个项目，或者是一个过程，有时可能需要同时满足QCT一样。活动或业务，才是根本，没有这个基础或前提，那些要求怎么满足？那些工具方法用到哪里？只有在活动或业务的基础上，或者是用过程方法或流程方法管理活动或业务后，在流程的基础上，去满足各种要求，去应用各个工具方法……
毛泽东强调：“看事情必须要看它的实质，而把它的现象只看作入门的向导，一进了门就要抓住它的实质，这才是可靠的科学的分析方法。”“要完全地反映整个的事物，反映事物的本质，反映事物的内部规律性，就必须经过思考作用，将丰富的感觉材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作工夫。”
希望IPD不会像ISO9001和IATF16949那样地满天飞，仍能保持住高贵的身价和身份。六西格玛及六西格玛黑带似乎也已经在满天飞，不再“高大上”，变成了“简配”的“标配”。这样的问题，应该值得思考！不管多么“高大上”的工具，只要不认真去理解和应用，都不一定能发挥出应有的或预期的作用。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
在《海外创始人解密国际化中的华为》这本书中，作者说华为的ISO9000历时两年才完成，而且华为老板还非常重视。这也说明，工具是一方面，怎么定位和应用工具是另一方面。再好的工具，如果用不好也不一定能发挥出作用。
毛主席说：“世界上怕就怕‘认真’二字”。只有老板重视，只有发挥领导作用，只有以身作则，才能官兵一致，步调一致，行动一致，才能取得胜利。你认真对待生活，生活也会认真对待你。只有像华为老板任正非那样的认真，才能将各种工具方法发挥出应有的和预期的作用，也正因为任正非的“认真”，才有了华为的发展和壮大。只有IPD遇到了任正非，才能发扬光大。所以，人的因素和领导作用很重要！能运用中国文化和智慧的领导很重要！
为什么要提整合问题？难道必须分出个高低吗？关键还是看需求！因为ISO9001和IATF16949的应用范围很大，很多公司都有ISO9001和IATF16949的证书。如果已经获得ISO9001和IATF16949的证书的公司想应用IPD，是不是就得考虑整合问题？！如果不去整合，那就可能是“两层皮”。这就是整合的需求！毕竟有时还是需要ISO9001和IATF16949证书的，因为顾客可能不会要求供应商应用IPD，但是可能会要求供应商有ISO9001和IATF16949证书。
其实，整合这事很简单，关键是要从实际工作出发，回到本质。回到什么本质？当然是回到体系流程的本质。ISO9001和IATF16949的标准都是推荐或倡导用“过程方法”或“流程方法”来策划和搭建质量管理体系，而IATF16949认证更是直接按“过程”或“流程”审核。IPD也有一个结构化的框架及其流程。退一步讲，即便抛开质量管理体系标准和IPD，组织或公司的运营管理如果也可以将各个活动按照“流程”的方式去管理。所以，流程的概念，流程的方式就成了质量管理体系标准和IPD共同的基础，所以它们之间不但没有什么不可调和的矛盾，而且还是互补的，共赢的，都是为了输出“产品”，都是为了“产品”好！
过程或流程不仅仅是ISO9001和IPD的基础，也是其他标准和方法的基础。只要是系统化和流程化的方法，都需要以流程的方式来管理活动或业务。过程或流程是为了达成目的和目标，是为了输出。为了使体系和过程达到目的和目标，为了满足需求和要求，可以策划和选择适合的工具方法，包括管理体系标准。其实，CMMI也是这样理解的！即过程使业务方式协调一致……有效的过程还提供了一种手段，便于组织以最能满足其业务目标的方式来引进并使用新技术。
下面图片是CMMI的内容：
通俗点说，从本质上说，做事情或者是完成任务，根据目的和目标可以选择适合的工具方法。ISO9001也好，IPD也好，都是工具方法，都是在业务进行或任务完成时可以视实际情况选择的工具方法，而业务、活动、或流程，这才是根本，这才是前提，这才是基础。需求是什么？业务和活动是什么？从实际出发，从需求出发，从目的出发……
需要锤子就用锥子，但别没事拿着锤子找钉子。需要西装就穿西装，有时需要“装一装”，但是，不是特别的场合，不是适合的场合，没事穿个西装也挺装。需要IPD就IPD，不需要IPD，装起来也可能难受。虽然说IPD的原则、理念、最佳实践等都是可以借鉴的，但也要考虑一下是否需要“西装”。
在应用一些高大上的工具前，也需做点准备，就像种花前需要松松土，就像高级客人来了，也要打扫和准备一下。认真地实施ISO9001就可以当做未来提升基础，可以先为公司管理“松松土”，先把活动流程化和规范化。要想发挥出跑车的能力，先把路修好。如果一点必要的基础都没有，可能会“水土不服”的。马列主义在中国，就要用合适中国国情的方式，所以山沟里的马列主义比照本宣科的马列主义更合适。
需求是什么？目标是什么？业务或活动如何管理？需要什么工具方法？为什么需要这样的工具方法？想打蚊子？还是想打飞机？大炮打蚊子，可能是“大材小用”，而且可能还不起作用；蚍蜉撼树，螳臂当车，可能是“小材大用”，可能没什么用。需要什么，就用什么，需要“冷暖自知”。别人在夏天的空调房的舒适环境里穿西装，很是合适；如果是在室外高温下正在辛苦发展，为了以后的舒适在努力，就需要先撸起袖子加油干，不用穿西装。适合的，可能，才是更好的！适合现在，兼顾未来，未雨绸缪，满足动态的发展的需求。有时，基本工作需要先做好，基础管理先做好。不要吹牛，不要作假，不要扯淡，注意步伐不要太大！不要唯武器论，更不要本本主义，也不要没有自信而失去方向和主见。
从实践中来，到实践中去；从目的开始，到达成目的。达到目的，可能需要走自己的路。即便是同一条路，不同的体能，不同的负重，不同的方式，不同的时间，不同的季节……也可能会有不同的不确定因素，所以，根据目的，根据实际情况去策划---如何实现自己的目的和目标！！！而且，越是底层逻辑，越是基本原则，越是基本原理，各个工具方法越是相同的或相通的。在战争中学习战争，但不是闭门造车，而是“兼容并蓄”和“博采众长”。看看下面图片的内容，CMMI也能和“统计质量管理原理”有点关系？能想到吗？
CMMI和沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）的统计质量还有关系？是不是有点惊讶？可能，有时，SPC或者是休哈特的理念和原理可能被“误解”了，被“简单化”了。统计只是工具或方法，是一种形式……目的是预防和控制，是过程的分析，是过程的概念……过程？流程？软件、硬件、服务……如何达到目的？达到目的的流程如何？影响因素是什么？如何受控？这是基本的原则，这是基本的原理，这是适用性很广泛的方法原理……
继续回到体系流程的话题。既然都是以流程为基础，有了这个共识和前提，接下来就好办了。不管是按照实际需求识别流程/过程，还是按照IPD的通用模板识别和选择流程/过程，只要有了流程，就有了整合的基础和前提。只要流程同时满足了ISO9001和IATF16949标准的要求，满足了IPD的需求，满足了环境管理的要求，满足了成本的要求……就可以整合成一个管理体系了。另外，即便是加入其它方面的管理体系要求，也可以以流程为基础进行整合。目的是什么？如何达成目的？做哪些活动才能达到目的？这些活动就可以用流程的方式来策划和管理。公司就是通过“体系”输出产品和服务给顾客，而体系是由活动或流程组成，就是这些活动，就是这些事情或任务，只不过要需要同时满足不同的需求和要求。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
事在人为，和流程相应的是组织结构，是职责分工，是协同作战，是团队合作，是跨职能配合……。系统或体系可以由不同的维度去描述和表达，因为体系也是一个“横看成岭侧成峰”的立体结构，简单的二维平面可能无法完整和准确地描述体系，还可能因为不完整和不真实的描述导致误差，导致理解上的歧义，导致各种概念和工具方法之间的冲突和重复。
有了流程基础，质量管理体系和IPD就能整合吗？它们之间的流程都一样吗？想一想，体系的输入和输出是什么？输入是顾客和相关方需求，以及内外部环境，输出是产品和服务，再加顾客满足。IPD的输入和输出是什么？输入是顾客需求和市场机会等，输出也是产品和服务。质量管理体系和IPD的输入输出都是一样的，目的也都是为了“产品实现”和“顾客满意”。既然都是为了“产品实现”和“顾客满意”，你觉得所需的流程能差多少呢？一些必须的产品实现的流程，增值的流程，都属于“把大象关冰箱”的基本步骤，差异就在于支持和管理过程的识别和选择。也就是说，ISO9001和IPD的目的相同，输入输出相同，基本的步骤或业务活动也相同，所以才可以整合。其实，有些基本的原理或底层的逻辑都是一样的，只不过描述或表达不同而已，名称不同而已。
因为很多公司的ISO9001和IATF16949证书，仅仅是个证书，并没有真正发挥出质量管理体系标准的作用和内涵，甚至就是形式化地满足认证需求而已，所以识别的流程可能是不完整的，流程的范围界定也可能是不合理的。而IPD一般都是为了达到特定目的，为了解决实际问题，甚至是为了变革而应用的，所以应用IPD的公司会更实际一些，所以IPD的结构化的流程可能比质量管理体系的流程“更多”，这里的更多，是指IPD为了实际解决问题或满足需求，而ISO9001被形式化地实施了，该有的没有，所以IPD比ISO显得“更多”。在前面的内容也说过，为什么有的公司的质量管理体系没有动力，没有执行力，因为质量管理体系的范围不完整，所以未构成一个严谨的和完整的质量管理体系，难以发挥出质量管理体系的有效性和效率。
这里要注意一下，ISO9001是体系标准要求，是体系层面的工具方法。IPD是集成产品开发，有时也被称为产品管理体系，但和完整的体系相比，IPD只能算是准体系，如果在IPD的策划和实施过程中，考虑和涉及到了文化、绩效、资源、资格、平台、策略等等管理和支持过程，那么IPD也算得上体系层面的工具。如果仅仅是狭义的IPD，仅仅是局限于产品开发，而不是产品实现，也未考虑文化和绩效等影响因素，那么IPD只能算作流程层面。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
从ISO9001的标准结构和内容来讲，完全能容纳下IPD的流程，即IPD的流程都能在ISO9001中找到位置或对应的标准。只不过ISO9001的标准没有被真正实施，没有识别出足够的流程和内容去真正实施和应用ISO9001。对于小公司来讲，可能也不需要应用IPD，也没有太多的活动和管理复杂度，没有IPD的需求，也没有真正应用ISO9001的需求。对于大公司来讲，可能被一些问题困扰，到了不得不改变或变革的程度，期望用IPD来解决实际问题，很多事情就需要精细化管理，不能再粗放式管理，这样的情况就有需求去识别以前未重视或未关注的流程，而这些流程也是小公司阶段实施ISO9001所欠缺和忽略的。比如内外部环境的识别，战略或策略的规划，顾客需求和市场机会识别，产品规划等，都可能是比较容易忽视的，也可能未规范管理。
三、组织环境的涵义
看看ISO9001的第4章的组织环境这一章，如果真正按条款的意图、内涵和要求去实施，有几个公司能做到？再看看4.3“确定质量管理体系的范围”这个条款，目的是要结合内外部环境和相关方要求去确定质量管理体系的边界和范围，要确保影响产品质量和顾客满意的活动都涵盖在质量体系范围内。有多少公司真正去识别体系的范围了？去真正策划体系了？
像ISO9001第4章的条款，尤其是4.1和4.2的内容，似乎很难落地，甚至都不知道该怎么策划和操作。其实，有些工具方法可以用来帮忙理解和实施4.1和4.2条款的内容，比如PESTEL分析模型，可以用来分析外部环境。
内外部环境分析，相关方分析，都是为了寻找市场机会，为了制定战略，为了规划产品，为了策划和完善体系，所以，环境分析=》顾客需求《=》战略=》产品规划，这几件事有时需要综合在一起分析，这时也有一些适用的工具方法可供参考，比如SWOT分析模型和3C分析模型，波特五力模型，$APPEALS方法，波士顿矩阵（BCG Matrix）等。因为ISO9001标准条款基本上都能找到对应的而且是很成熟的工具方法、标准、以及专门的专业或学科，所以本公众号的文章，有时未以实施细节为重点，而是以“系统策划”、“系统集成”和“系统整合”为重点。
参考和利用一些结构化的模型或工具方法，或者是利用现成的理论或资料，会更容易理解和应用ISO9001的标准意图和内涵。那时，你可能会发现，原来ISO9001不是那么“没用”，而且还很“丰富多彩”。ISO9001是质量管理体系标准，有时仅仅是体现了概括性的“要求”和目的，至于为什么有这些要求？这些要求的意图是什么？标准的内涵是什么？如何实施和满足这些要求？如何满足这些目的？以ISO9001的定位是不会都说出来的，要不然ISO9001就成了管理教科书了。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
虽然上面提到工具方法或模型有了可操作的“答案”，但答案背后的本质是什么？什么是组织环境？组织的内外部环境如何识别？内外部环境到底是什么意思？只有知道了内外部环境的涵义，知道了“识别内外部环境”的目的，才能做好“识别内外部环境”这件事！
在ISO9001:2015的4.1的注3中，说“考虑与组织的价值观、文化、知识和绩效等有关的因素，有助于理解内部环境”，那想一想，哪些因素构成了内部环境？内部环境是一个很广义的概念，可以有很多的理解方式。如果再转换一下概念，如何达成目的？如何胜利？比如天时地利人和，万事俱备只欠东风，有什么条件就打什么仗，知己知彼百战不殆……影响目的的因素有哪些？影响胜利的因素有哪些？影响质量的因素有哪些？影响公司运行的因素有哪些？影响公司目标的因素有哪些？过去现在和未来是什么情况和趋势？外部环境如何？内部环境如何？外部条件如何？内部条件如何？
内外部环境可以这样通俗理解吗？影响胜利的因素是什么？影响实现目标的因素或条件是什么？这些因素和条件就是内外部环境？看看下面图片的内容：
从上面各种不同的管理标准中，对组织环境的定义或描述，是有一些共同的内容的，这就是“矛盾的普遍性”。因为既然都是组织环境，肯定会有共同点或“矛盾的普遍性”，比如这些标准基本都是将组织环境描述为：影响意图和目标的因素/条件/状况等。
仅仅就质量的角度来讲，影响质量的内部因素有哪些？比如文化、士气、纪律、执行力、氛围、价值观、组织、能力、资源、制度、流程等等。比如形容一个公司的内部环境，可以说某某公司管理混乱，职责不清晰，内耗严重，氛围不好，流程不规范或没有流程，技术不足，资源和能力不足等等。再拿更细节的举例，影响竞争的因素有哪些？如谈判能力和技巧，公司的形象和品牌，基础设施，工厂形象，质量水平，成本管控能力，技术能力等。影响公司战略目标达成的因素有哪些？战略战术的合理性，或者是制定战略战术的能力，组织能力，士气，文化，团队建设，成本管理能力，质量管理能力等等。
公司内部环境分析，看似广泛，其实也可以总结或概括为几个方面，比如无形因素和有形因素，但是，就像软硬件结合才能产生产品功能一样，可能无法严格区分是软件还是硬件产品。比如有些无形的或隐性的知识和技能，同时又体现在人员的技能或能力上，这算什么类型？有些因素是无法严格区分有形和无形的。为什么还要用无形和有形去分类呢？因为内部环境分析中，有一些无形的因素，需要注意和识别。好吧，请不要太较真！如果仅仅是可以感知或感觉的无形因素为战略战术、文化、士气、纪律、氛围、价值观、传统、作风等，看得见和摸得着的有形因素为资源、专利，技术等，还有一些好像不好明确区分的，如人员能力、质量管控能力、卓越的体系流程（有的体现在有形的文件上）、品牌、制度、机制、组织结构，政策等，有形的形式发挥着无形的作用力和影响力。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
内部环境因素中有很多是无形的，但是很有影响力的，比如领导力、信念、梦想、使命、士气、纪律、执行力、价值观等，也可以统称为“文化”。其他的影响目的和目标达成内部因素还有资源，能力。但是，有时资源和能力又是结合在一起的。资源和能力可以包括基础设施、设备、技术能力、品牌、渠道、专利、成本管控能力、战略战术规划能力、整合能力等。
不管怎么说，内外部环境分析的目的还是为了制定合理的策略，分清优劣势，找到竞争优势，发现机会……而策略和竞争又都是通过产品（和技术）来实现的，所以，内外部环境分析==》顾客==》策略==》产品，这几个要素或内容是综合在一起的，是一定程度的“耦合”。
是不是感觉内部环境有点乱，好像很多因素都可以算作内部环境。请看看和参考下面百度百科的内容（蓝色字体），就会知道内部环境的确很广泛。
企业内部环境（Enterprisesinterior environment） 企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。
再看看GB/T19002:2016标准的有关“组织环境”的内容吧！这个标准等同于ISO/TS9002:2016标准，是ISO9001：2015的应用指南。
内外部环境不同，采取的方式可能不同；内外部环境不同，战略战术可能不同。举一些简单的例子，比如每个公司的员工素质不同，能力不同，做事方式和原则不同，那么流程和工作标准的细节可能不同。资源不同，技术不同，能力不同，流程方式和战略战术也可能不同。小米步枪就用适合小米步枪的战略战术，飞机大炮就用飞机大炮的战略战术。
比如每个公司的执行力和纪律不一样，同样的要求，有的公司能执行，有的公司可能就不能有效执行。在策划体系流程时，不但要考虑氛围和士气，还要在文化，职责，绩效管理，检查点设置等方面与主要流程相匹配，要有相应的机制、动力确保体系流程能有效和高效运行。所以，每个公司的体系都是特别的，尤其不能直接套用其他公司的体系文件，因为你公司的员工能力、素质、职责、资格，以及资源、技术、方法、文化、氛围、做事风格、价值观等等和别的公司可能不同。
内外部环境变了，条件变了，方式方法有变化吗？流程有变化吗？政策和制度有变化吗？比如现在很多企业的一线员工都比较不好招聘，一方面是大量新员工加入，一方面是大量新员工离职。有的公司推荐一个新员工，如果新员工能干满几个月，就可以给推荐人几百甚至一千多元的奖励。招聘成本上升，大量员工离职导致的质量和效率损失上升，新员工的学习和培训成本上升，这些上升的成本有多少？如果把这些成本转化为对员工的激励和待遇，是否可以降低离职率？如果在待遇方面相比较其他公司高一点，是否可以有利于公司的招聘？比“对手”强一点，没准就可能增加竞争力和利益！
哪些岗位更为重要？哪些岗位影响更大？哪些岗位需要一定的技能？需要多长的培养或培训周期？哪些岗位需要更有竞争力的薪资？有时，可能几个岗位，每月增加几千元的成本，就可能减少公司上万元的损失。尤其是核心或关键岗位的稳定性，有利于团队和士气，有利于文化建设……士气和文化的价值和影响有多大？建设周期有多长？所以，要抓住主要矛盾，不同的岗位，不同的影响和价值，采取不同的薪资策略。矛盾是变化和发展的，解决矛盾的方法也需要与时俱进。
需要注意的是，有的时候，有些情况，有些方面的内部环境的分析更为有难度，尤其是文化氛围和公司政治方面。有的时候，顾客/市场和战略可能都不是问题，但是，内部的执行，内部的氛围和文化，内部的人际关系，内部的政治，反而是不容易解决的问题。
内部的问题，内部的环境的改变，需要“领导作用”，需要统一思想，统一共识，统一行动……领导作用处于“体系模式图”的中间，原则上说，任何活动或决策都是在领导作用下PDCA的。不管是市场和顾客选择，还是文化建设，还是绩效，识人用人，公司的氛围和人际关系等等，都是在领导作用下……顾客和市场是外部输入，是一定程度和一定条件下不可或不易改变的因素，并且外因要通过内因起作用，所以“以顾客为关注焦点”是第一质量管理原则，除此之外，就是“领导作用”，是第二质量管理原则。
四、确定管理体系的范围
知道了组织环境或内外部环境的涵义，就应该能进一步明白或理解识别组织环境的目的。因为只有识别了影响意图的，影响目标的，影响质量的因素或条件，才知道要管控哪些要素才能达成目标，才能满足质量。知道了哪些要素或条件影响目标，影响质量，才能知道要管理或管控哪些事情/活动才能确保目标的达成，才能策划和界定（质量）管理体系的范围，这才是重点。
再看看上面图片中的ISO9001:2015的目录，再品味和深刻理解一下标准条款的顺序，应该会有一定的启发。识别了组织环境，结合顾客和相关方的需求和期望，再结合优劣势，才能制定出合理的战略或策略，才能对产品进行合理的规划，才能输出满足顾客需求并且有竞争力的产品。产品是如何实现的？产品是如何输出的？产品是体系输出的，产品是通过体系实现的。
再从体系的范围的角度说一下组织环境。识别和理解组织环境，才能知道哪些因素影响组织的目标和目的。因为顾客的需求也是体系的输出要满足的目的和目标，所以还需要再结合顾客和相关方的需求/要求/期望，才能完整地和正确地确定体系的所需的要素以及影响体系的要素。不管是体系所需的要素，还是影响体系运行的要素，都要在策划体系时考虑进来。所以，只有识别和理解了组织环境，识别和理解了顾客/相关方的需求，才能完整地和正确地确定体系的范围。通俗地说就是，识别了影响目标的因素，才能有利于达成目标；将影响目标的因素纳入到管控范围，才能利于达成目标。组织环境，相关方和顾客，都是体系的“输入”，如果结合相关方的概念，再完善和补充一下，影响目标的，实现目标所影响的，都要在确定体系范围时加以考虑和关注。
确定了体系的范围，才能将范围中的这些影响因素或活动，用过程去管理。通俗地说就是，知道要管理什么，才能去做管理，这就是“有的放矢”。反过来说，如果不知道要管理什么？那怎么管？确定了体系的范围，就可以根据战略战术进行“排兵布阵”，就可以用“过程方法”或流程的方法去管理这些活动或要素。过程或流程是为了更加“多快好省”地达到目标，具有导向性和连贯性，能连接“端到端”，能输出满足输入，是理论上的相对最佳方式，也承载了以往经验的“最佳实践”，是满足顾客需求和要求的途径，是实现目的和目标的方式方法……
有了目标，有了方向，有了清晰的过程/流程，知道了实现目的所需的活动，有了实现目标的途径，那就可以“分兵派将”，由“领导作用”确定“组织的岗位、职责和权限”。组织的岗位和职责给谁服务？往哪个方向努力？有什么指导原则？那就是为顾客服务，为了顾客满意，以“质量方针”为指导原则。如何确保不偏离方向？那就是“上有所好下必甚焉”，领导作用需承诺“以顾客为关注焦点”，制定正确的“质量方针”，指明正确的方向，然后组织的各个岗位“各司其职”和“按部就班”的通过体系流程满足和实现“端到端”。
在实际工作中，有些工作是同步开展的，只不过标准条款没办法或不容易描述出来。尤其是ISO9001的领导作用，更是和很多工作相关和同步，或者说很多工作就是领导安排和决策的。所以，在上面图片的“体系模式图”中，领导作用是在“体系”中间的，各个章节都和领导作用有关。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
如果管理体系的范围识别不完整，不准确，不正确，那就无法保证管理体系的有效性和效率，就会出现体系的漏洞和不足，甚至导致体系的失效。为什么很多公司的体系就是形式化？为什么很多公司的体系没有执行力？有时是因为“万事俱备只欠东风”，体系的范围或要素不完整，体系没有“东风”的动力。还可能是各个活动/过程/要素没有形成合力，没有合理的或合适的相互关系，甚至是内耗和反作用力，那这样的体系也运转不起来。
如果按照ISO9001第4章的意图、内涵及要求去策划和实施体系，就会识别或涉及到市场、竞争、技术等，也会在此基础上识别市场机会和顾客需求，制定战略或策略，以及业务计划。只不过很多公司没有真正应用和实施ISO9001，也没有采用其他工具方法来完成这些活动，所以才导致了体系的漏洞或不足，当企业发展到一定阶段时，可能会有更明显的不利影响。
如果没有或没能真正理解和“领悟”ISO9000（族）中的要求，那么是没办法有效实施ISO900的，也无法发挥出（质量）管理体系的作用和价值。比如“以顾客为关注焦点”这个质量管理原则，怎么去落地？如果不落地，可能就是口号而已。“以顾客为关注焦点”这个指导原则需要应用到各个方面，比如流程或活动、文化、绩效、组织和职责等。以顾客为关注焦点，一切为了顾客，超越顾客的期望等等，在哪里体现？文化和价值观是否体现了“以顾客为关注焦点”？组织架构和职责能否有利于服务顾客？各部门的绩效和顾客满意有什么关系？顾客关注和需求的“交付物”是否都有流程去满足？理论上说，各个活动都应是直接、间接、再间接地为顾客“服务”，都应是为了顾客满意在努力！如果仅仅从产品实现的角度来说，如何确保满足顾客需求？如何确保“顾客的声音”不会在随后的设计活动中消失？先看看第二版APQP参考手册的内容：
从顾客声音到设计目标，从设计目标到设计要求，从设计要求再到更具体和更基本的设计特性；从产品设计再到工装，再到产品生产制造……如何确保顾客的声音得到正确和准确地传递？如何确保能满足顾客的需求？如何确保不同阶段之间的顾客声音/需求/要求的转换“误差”或“gap”？顾客的需求是否得到了满足？如果是规模较大，复杂度较高的公司，就会有所谓的IPD相关的“需求管理”，从分析和确定顾客需求，到顾客需求满足程度的验证，再到满足顾客需求。这样的需求管理和“产品实现”流程有很多是“重合”的，因为其本质应是“管理”过程。平行于“产品实现”过程的过程，从表面看和“产品实现”的内容很像的情况，大概率是“管理过程”，起到了“补强”和“检查”的作用，相当于“全程监督”或“管理”。当然，也不排除有“全程”的“服务”，关键要看“服务”或“支持”资源整合的效率和有效性是否合适。
五、如何扬长补短地应用ISO9001
ISO9001的特点是结构或框架相对比较“粗糙”，而IPD的框架相对比较“细致”。越是高层次结构的管理体系（标准），越是“粗糙”和“简陋”，因为过多地细节会影响其适用范围。很多IPD的培训/咨询和资料，都有一套完整的包括流程和表格在内的模板，这样的培训资料和模板中，包含了基础理论和最佳实践。
就像同样是按照ISO9001和IATF16949标准搭建的体系，不同公司的体系文件的详略可能是不同的。ISO9001和IATF16949就是那个“简陋”的高层次结构，不同公司在这个结构中，根据实际情况进行策划和搭建质量管理体系，当体系流程搭建完成时，也会形成一套流程、文件、记录的模板。不严谨地说，IPD就好像是理论加上了一定成的模板和案例。
不管是以什么名义，不管是用什么工具，只要是涵盖了组织或公司的所有活动，那就是公司级的管理体系。有了从全局或整体视角而统筹策划的体系框架或基础，就能根据需求或要求，对各种工具方法进行“兼容并蓄”的“整合”或“集成”。有了整体的和系统的结构，不管是项目管理，还是APQP，都可以“整合”或“集成”到公司级的管理体系中。
就像项目管理一样，既然满足成本和交付，也要满足质量。即便是产品研发活动，也是同时满足成本、交付和质量等。大到生产制造过程，小到具体的作业，都要同时满足质量成本和交付等。从流程，到具体的活动，都要同时满足不同维度的要求，或者是兼顾和平衡不同维度的要求。那么体系呢？更是需要满足、兼顾和平衡各种不同维度的要求，只有这样认知和定位体系，才能策划出“兼容并蓄”的体系流程，才能防止各个不同“体系”的“各自为战”。
还是那句话，一个公司其实是一个系统，也是一个管理体系。不管是成本、交付、精益生产，还是IPD、项目管理、APQP等，它们都是在围绕着公司的业务主线，围绕着“价值流”，围绕着“产品实现”在进行，或者是围绕着“产品”在进行，因为体系的（有价值）输出就是产品和服务。只有通过产品和服务才能满足顾客需求，才能给公司带来利润。
在实际工作中，目前比较成熟的，使用范围较广的是质量管理体系标准，而且是ISO和GBT的标准，也经过了几十年的发展和完善，相比较而言算是经过了实践和时间的检验。除了质量管理体系标准之外，虽然也有其他种类的管理体系标准，但相比质量管理体系标准的应用范围和“影响力”还是较小。尤其是，目前的各种ISO的管理体系标准，很多都是按照ISO的“高层次架构”编制的，基本上是“大同小异”，都是一个模式或套路。这也是ISO质量管理体系的“特点”和“潜力”，正好可以用这种“粗犷”的“框架”来兼容或整合各种不同种类的管理体系，形成一个能满足各种需求和要求的“统一的”管理体系。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
在ISO9001和IATF16949的学习和应用上，可以对标准的意图和内容进行“还原”，对条款背后所涉及的知识和经验，进行专门的学习和了解，这样就更利于标准条款的深度理解。每一条标准条款背后都可能涉及一门专业或学习的知识，也可能有专门的标准相对应。比如IATF16949:2016标准的“5.1.1.1公司责任”这个条款，就简单地一句话，是什么意图？是什么意思？如果仅仅就这一句话去学习和理解，可能还真有点难度，如果看了GB/T36000社会责任指南之后，可能会更容易这个条款。
比如ISO9001的0.3.3基于风险的思维，以及6.1应对风险和机遇的措施，可以参考一下风险管理相关的标准，比如GB/T23694风险管理术语，GB/T24353风险管理原则与实施指南，GB/T27921风险管理 风险评估技术。
ISO9000系列标准，总结了多年来的管理理论和最佳实践经验，是一个完整的体系框架，包含了完整的基本要求，具有非常好的指导作用和理论价值。如果在理解了ISO9000和ISO9001的基本概念和基本原理，以及基本逻辑，然后再此基础上进行拓展学习，才更有利于理解ISO9001的内涵、作用和价值。因为ISO9001中的某个章节或条款，都可能对应一个学科或专业，或一个专门的标准，所以，可以通过拓展学习相关的专业和标准，才能更加深刻地理解ISO9001，为ISO9001 的应用积累更多的可供参考的经验。下面图片中的标准，都可以参考和了解。表面上看似很多，实际在逻辑上都是“大同小异”，尤其是有“过程方法”的降维打击优势，可以“纵横驰骋”在“质量管理之行”。学习和了解了相关的标准，可能会对ISO9001有更多的认识和认知。
虽然列出了这么多标准，还是要根据实际需求去学习，不能为了学习而学习，而是要根据目的去学习。因为很多是标准的框架和逻辑差不多，参考其他标准只是增加一些已经成为“最佳实践”的经验，或者是了解一些特定领域的内容，亦或者是了解一些特定概念和涵义，还有就是验证一下自己的“领悟”是否“正确”。如果对ISO9001已经能“知行合一”，那么也可以不去参考这些标准。
把ISO9000（系列）和ISO9001标准，当作训练“系统方法”的工具，当作管理体系的“大纲”，对学习和应用体系，可能也会有很大的帮助。
如果是用“宏观”的IPD，如果已经或打算包含战略（隐含领导作用）、市场、绩效、能力建设、文化等等……即包括了体系所需的管理过程和支持过程，也可以用这样的IPD当作公司的管理（准）体系（可能算不上真正完整的体系），可以根据需要“整合”或“集成”各种所需的工具和方法，用以满足各种不同维度的需求和要求。或者说，以IPD为基础，为“根据地”去扩大战果，“解放”全局。
体系层面的工具，或者是准体系层面的工具，才能成为或当作“统一的”管理体系的基础。一般只有发展中的公司，因为还未算得上“成功”，所以显得不自信的公司，才容易被各种概念和工具方法所干扰。
六、领导作用和人的因素
因为领导作用涉及的范围和内容太多，所以这里只是提出一些方向性的参考内容。同时也会说一些不同于其他资料或教材的内容，仅供参考。
在ISO9000质量管理体系基础和术语中，“领导作用”是质量管理原则中的“第二项”，关于“领导作用”的作用，即便不用多说，大家应该也能理解和体会。不管是管理正常的公司，还是管理混乱的公司，“领导作用”都是公司“有序”运行的主要推动力。
体系流程的运行需要动力，需要来自多个方面的“动力”。如果体系流程没有动力，再完美的流程制度，也只能停留在纸面。其中，领导作用也是很大的“动力”，因为“上有所好下必甚焉”，领导的表率、带头作用、以及引导和指导等很重要。
领导如何发挥影响力呢？通过什么方式发挥领导作用？对于中基层管理者而言，和下属员工相处时间较长，很多都是在一个办公室或办公区域，不管是工作性质的沟通还是工作之外的沟通，日常接触和沟通的时间较多。但是对于高层管理者而言，一般都有自己的办公室或办公区域，和下属以及其他员工，有一定的距离感，且接触和沟通机会不算太多。尤其是很多高层领导还会“脱离群众”，甚至是让群众“害怕”。像这些情况下，如何发挥领导作用？一般情况下，领导作用发挥的主要途径是“会议”或“管理评审”。试想一下，如果一个公司的老板或总经理，平时很少或不和下属及员工接触，没有固定的和不固定的会议，怎么发挥出领导作用？靠意念吗？即便可以通过邮件和即时通讯等沟通工具也可以沟通，但是效果不一定满足实际需求。
通俗说是通过会议和下属及员工建立“连接”，产生相互作用，进而发挥领导作用，其实按ISO的语言，这就是“管理评审”。通俗和书面语结合就是“管理评审会议”。总经理或老板参加的会议就是“管理评审会议”，所以有的公司的月会、年会以及其他有领导参加会议等，都可以算作“管理评审会议”，比如最高管理者定期或不定期参加的项目会议。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
实际工作中的“管理评审会议”一般会对公司和部门/过程的业绩或绩效进行“评审”，分析内外部环境，制定策略、方针和目标等。所以，领导参加会议很重要，因为“管理评审会议”是领导作用发挥的重要途径之一。所以，有的规模较大的公司的高层领导，一般都在开会或去开会的路上，或者是在准备开会的资料……所以，会议的有效性，或者是会议文化，就能体现出公司的管理水平，比如有些公司的会议就是形式，就是推诿，有的公司连会议都不容易组织不起来，甚至是没有什么定期的或不定期的高层领导参与的会议，这样的公司，领导作用如何发挥？难道都是“私聊”吗？但是，要注意的是，有的事情放在桌面上谈更合适，有的事情是涉及到多个部门的，可能不适合“私聊”……
一般情况下，领导作用主要会体现在：制定战略战术、战略/方向/产品决策、制定方针和目标、职责和权限分工、提供和分配资源、组织结构确定和调整、文化建设、团队、氛围营造、品牌、使命和愿景、社会责任、绩效管理等等。
领导作用的体现和发挥，除了用上面的书面语描述外，也可以用其他方式表达，比如“搭班子、定战略、带队伍”、“上有所好下必甚焉”、以身作则、识人用人、“发动群众和组织群众”、指出方向、制定政策等等。
领导作用的系统地总结就是：
①使命和责任、担当和动机，眼光和胸怀；
比如“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，“为人民服务”，“为中华之崛起而读书”，“人类命运共同体”，“产业报国”，“中华有为”“经济长城”等。
得道多助失道寡助！大道之行也，天下为公！
企业能做多大，能走多远，要看初心和使命，还要在路上“不忘初心、牢记使命”。初心和使命，就是动力，从根本上决定了命运和未来。
②提出思想和主张，树立旗帜，提出理论基础，给出愿景和阶段展望或预测；
如何完成使命和责任？是否有可行的路径和方法？如何找到、吸引和选择“志同道合”之人？如何“人以群分”？如何占领“道德制高点”？如何描述未来？如何激励士气？如何确保坚定不摇？
③选择正确合理的方向；大的方向如马列主义和社会主义道路，小的方向是南下还是北上陕北？是SUV还是轿车？是独立自主还是合资？是高端还是低端？是高价还是低价？
趋势是什么？时代背景是什么？未来发展是什么？
④制定正确合理的战略战术，制定正确合理的政策，制定正确合理的方针和目标；
是游击战还是运动战或阵地战？是农村包围城市还是进攻和占领城市？是军队抗战还是人民战争？是单打独斗还是统一战线？是合纵还是连横？是敌人还是朋友？如何团结一切可以团结的力量！
毛主席指出：“一切军事行动的指导原则，都根据于一个基本的原则，就是：尽可能地保存自己的力量，消灭敌人的力量。这个原则，在革命战争中是直接地和基本的政治原则联系着的。”
1939年10月，毛泽东在《<共产党人>发刊词》中总结中国共产党18年革命斗争的历史经验时指出：“统一战线、武装斗争、党的建设，是中国共产党在中国革命中战胜敌人的三大法宝”。
天时地利人和，明道优术取势。知己知彼，百战不殆！
⑤品牌和实业，组织建设和根据地建设；
达成目的需要什么载体？如何壮大组织？如何积蓄实力？如何获取初始和战略资源？如何进行布局？
⑥统一思想，统一行动；方向一致，目标一致；向心力；
只有统一思想，方向和目标一致，才能劲往一处使，才能团队合作，才能形成合力。
⑦识人用人
如何识人？如何激励士气？为谁打仗？为谁努力？利益是否一致？
职责、资格、能力、态度、价值观、绩效！
如何激励？如何奖惩？如何培训？
如诸葛亮的《知人》七法，李悝的“识人五法，孔子的“视其所以，观其所由，察其所安”等。
⑧文化、能力、知识、技术、资源，以及学习和发展规划。
⑨系统化和组织力；组织能力，系统能力；
以顾客为关注焦点，才能有好的产品；以产品为关注焦点，才能有效聚焦，才能“有的放矢”。好员工，好产品！要想做好工作，要想做好产品，就需要优秀的员工。
事在人为！“以员工为关注焦点”，以人为本，基于人性化的体系流程，全员参与，聚焦顾客和产品，才能实现企业的发展。
员工如何参与？如何积极参与？如何分工？如何贡献价值？如何发挥能力和智慧？这会涉及到职能职责或价值和作用定位、任职资格、能力培养和培训、人员激励、人员的积极参与、绩效管理等。同时还要营造员工发挥智慧和价值的氛围，有合适的愿景和价值观，以及文化建设。
对于人力资源管理，已经有非常成熟的专业和知识，在此不多啰嗦。但是，那是理论，如果没有深刻领悟，没有知行合一，很难真正用起来，所以，如果结合中国文化中的智慧和方法，才能更利于“知行合一”，才能更好地“马列主义中国化”。
关于中国式管理，可以参考曾仕强老师的书和资料。以尊敬的态度学习曾老师的书籍，才能获得应有的收获。
七、组织结构
要想达到目的，除了方向方针正确，战略战术正确，方式方法也要正确，同时还需考虑资源和能力、组织形式等。天时地利人和，战略战术，兵和将帅的素质能力，组织形式和阵法队形，这些因素要结合在一起，匹配在一起才能更利于取得胜利。所以，流程，职责权限，组织结构，资源等是需要综合考虑的，是“耦合”的。所以除了流程、资源、资格能力，还需要考虑组织结构，就像组织形式和队形和阵法影响战斗力一样。
为了更好地理解战略战术和阵法队形或组织形式的关系，可参考军事方面的一些资料，以下蓝色字体来自网络：
比如“四组一队”，即以连为一战斗单位，连内分四个组，四组即火力组、突击组、爆破组、支援组。提出“四组一队”这一原则主要是提醒部队：突击连队要有分工，小组之间相互掩护，互相配合。
比如“一点两面”，是指进攻时选择与敌军要害相关的一处弱点，集中绝对优势的兵力，采取头尖尾巴长的纵深梯次配置，以善于攻坚的部队作为突击矛头，集中火力予以支援，首先从一点上突破敌军，后续梯队随即跟进向突破口两翼和敌军纵深猛烈扩张，打乱其部署，割裂其防御体系和队形，并配合以两面或多面包围，从而干脆彻底予以歼灭的战术。
“一点”的概念。“一点”就是集中绝对优势的兵力与火力，选择敌军与要害相关的一处弱点实施突击，以求彻底打垮敌军。“一点”可分为战役上的“一点”和战术上的“一点”。
1、战役上的“一点”：是指集中至少三倍以上优势的兵力和绝大部分火力装备，选择较弱的敌军予以歼灭。打运动之敌时，选择几路敌军中较弱的一路；无力吃掉一路敌军时，则打其一节。打分散守备之敌时，则选择较弱的一处敌军予以歼灭。
2、战术上的“一点”：是指在进攻时，依据敌情和地形，选择与敌军防御体系要害有关联的一处弱点作为突破点，集中绝对优势的兵力和火力，采取纵深梯次配备，发起攻击后实施连续坚决地突击，一旦打开突破口，后续部队随即跟进向敌军纵深和两翼猛烈扩张，使敌军防御体系完全陷入混乱和瓦解，无法恢复原有的防御态势或重新组织起的有效抵抗。
选择“一点”的原因
1、打开突破口需要集中兵力。在敌军阵地上打开突破口是进攻取胜的第一步，至关重要。但因敌军阵地是一个完整的防御体系，攻击其一点，其它的敌军都会给予支援。因此，“开口子”既是进攻战的关键点，也是难点，故必须集中优势的兵力才能确保突破取得成功。
2、向敌纵深进攻需要集中兵力。敌军的防御体系通常都是纵深配置。进攻时如分散兵力，即便是打开了突破口，也会因突破口附近缺乏后续兵力而无法及时向敌军纵深突进，以致敌军很容易通过反突击恢复原有的阵地和防御态势而导致前功尽弃。
3、从突破口打击敌军，难度小，战果大。突破口附近的敌军是容易动摇和恐慌的，从突破口发展进攻是“打伤口”、“打败兵”和“受败兵影响之敌军”，带有追击的性质，事半功倍。只有事先集中优势兵力于一点，才能及时从敌军的“伤口处”投入战斗。
4、扩张战果需要集中兵力。突破口打开后，突入敌军阵地的我军是三面受敌，还需要向纵深和两翼发展进攻，没有足够的兵力及时进入突破口就无法保障已经突入敌阵的我军继续有效地扩张战果。
5、兵力少时，更应集中兵力。进攻时兵力优势越小越应集中，以求先在局部形成绝对优势突破敌军的“一点”，待打垮敌军后，再依靠追击予以歼灭。
6、敌军越强越应集中兵力。打强敌时突破的难度更大，更需要集中兵力，采取纵深梯次配备，轮番实施坚决地攻击，才能有效突破敌军组织的坚固防御。
7、集中兵力，才能粉碎敌军的反突击。反突击是防御一方在对方突入防线后惯用的手段，力图恢复原有的阵地态势。只有集中优势兵力进攻，才能在突破后有效击退敌军的反突击。而且，集中兵力进攻，士气高，顾虑少，易于突破、发展进攻和展开追击。
8、战略、战役和战术上，均应强调集中兵力。要防止因敌情复杂而四处分兵，防止因集中兵力出现的食宿不便等困难而分兵；防止出现思想上集中而事实上分散，地图上集中而战场上分散的情况。始终坚守集中兵力的基本原则，再视战场的具体情况灵活用兵，或长距奔袭迅速攻取敌军的孤立据点，或围点打援，先灭援军，再攻守军，以实现速战速决，各个击破敌军之目的。
9、注意集中而不拥挤。
（1）、集中不是将兵力都堆到一线，而是要把主要的火力根据射程的远近适当配置起来，实现火力使用的高度集中，阵地的适度分散。
（2）、将进攻部队分成若干个梯队沿纵深配置。各梯队的距离，一方面考虑使敌方打我军第一梯队的炮火不至于同时也打到第二梯队，另一方面又要使第一梯队取得进展时第二梯队能不失时机的投入战斗。重点在于后者。
（3）、对选定的主攻点，应采取局部的两面或三面攻击。
（4）、后续跟进的梯队，采用疏散队形前进。
（5）、一线部队采用三三制的战斗队形进攻。
10、注意减少第二梯队的伤亡。
（1）、安排一部分火力压制敌军纵深的火力。
（2）、后续部队采用疏散队形。
（3）、后续部队摆在较远的地域，视战斗情况适时推进。
（4）、主攻方向采取进攻的突然性和隐蔽性，并以佯攻吸引敌军的注意力和火力。
（5）、不因顾及后续部队的伤亡而分散兵力。
11、实际打突破口的一线兵力并不多。军以上部队除打大阵地战或攻城外，一般摆成一线，否则无法及时加入交战。但师以下部队通常是分成二线或三线配备。打攻坚战，开始突击时通常仅有几个排投入进攻；打运动战，通常是4至6个连队先投入战斗，其余部队是在突击队打开突破口后用于纵深扩张战果。因此，开口子时通常选择敌军1-2排的阵地，一个师投入1至2连实施进攻，而以全师的重火力集中予以支援。
“两面”
（一）、“两面”的概念。两面是指进攻时，至少对敌军展开两面以上的向心突击，以歼灭敌军。通常有三种情况：
1、进攻运动之敌，若打头，除一部攻击敌军头部外，以主力将敌军拦腰截断，并向敌头部攻击；若打尾，除一部攻击敌军尾部外，以主力将敌拦腰截断，并向敌尾部攻击。
2、进攻防御之敌，除以一部在正面攻击外，应以主力从敌军侧翼或背后实施攻击。
3、打击一路敌军时，除以一部牵制他路敌军外，以少数兵力在正面牵制该路敌军，主力从一翼或两翼包围歼灭之。
（二）、主要方向与次要方向
“两面”有主要方向和次要方向之分。
敌军侧面是进攻的主要方向（指运动战。攻坚战，敌系环型防御，无此划分），敌军的正面是进攻次要方向。
地形对我有利的一面是进攻的主要方向，对我不利的一面是进攻次要方向。
敌军薄弱的一面是进攻的主要方向，敌军强大的一面是进攻次要方向。
我主力集中的一点是主要方向，两面是次要方向。
对纵深很大，后方兵力强大之敌军，应将主力放在正面或侧面，以击破敌阵；对纵深不大之敌，则应将主力指向敌后方。
“两面”不是绝对的。兵力多时，可以三面、四面，但至少需要展开两面攻击，以防止敌军形成单纯的一面抵抗，节节抗击，或败而不灭，打成击溃战，或旷日持久，己方伤亡过大，得不偿失。
（三）“两面”的优点
1、对敌实行夹攻，可断其退路，彻底歼灭之。
2、两面攻，有利于主要方向的突破取得成功。两面进攻，可以迫使敌军分散兵力、火力和精力，既有助于“一点”方向的突破，又能迅速切断敌军的退路予以歼灭，从而转移兵力遂行新的作战任务。
“一点两面”的关系
“一点”的实质和作用在于迅速打垮敌军，“两面”的实质和作用在于彻底歼灭被打垮的敌军，两者的有机结合就构成了著名的“一点两面”战术。
东北战场的初期，民主联军的许多指挥员没有深刻领会和学会实际运用“一点两面”的战术。最典型的是1947年2月的德惠进攻战役。民主联军以6纵加独立2师共4个师攻打国军王牌军新1军第50师据守的德惠县城。前线指挥员原定4把“尖刀”，结果在打的过程中出现了16把“尖刀”，32把“尖刀”的情况，虽然独立2师曾一度打开了突破口，但因兵力不集中未能及时从突破口发展战果，导致久攻不下，形成相持，最终在敌强大援军迫近时被迫退出战斗。后经林彪再三强调和引导，民主联军和东北野战军各级指挥员逐步深入学习和运用“一点两面”战术后，东北战场的形势迅速得以改变。
“一点两面”的运用要点
（一）、“一点”的选择条件
1、地形条件
（1）、有隐蔽的地形、地物，便于进攻部队的集结、运动和展开突击；
（2）、有良好的火力阵地，尤其是炮兵阵地；
（3）、有良好的观察所与指挥所；
（4）、突破后便于向敌军纵深发展进攻。
2、敌情条件
（1）、敌战斗力较弱的部队；
（2）、敌工事薄弱的地方；
（3）、敌军的结合部、突出部；
（4）、敌军的侧后方或松懈的地方。
3、选强点与选弱点
“一点”应当选择敌军的弱点。弱点有三种：一、既是弱点又是要点；二、与要点相关联的弱点；三、孤立无关紧要的弱点。进攻时应当选择前两种弱点作为“一点”。
特殊情况下，在我军占压倒性优势，或者有内应或有特殊的武器装备，有把握迅速夺取的情况下，可以选敌军的强点作为“一点”。
4、“一点”的数量
“一点”是灵活的。运动战通常选一个突破点即可，攻坚战则需选两个以上的突破点，打弱敌时也可同时选择多个突破点。但无论何种情形，都应当、而且只能选一个最主要的突破点。
5、特定情况下，“一点”可选择正面
“一点”通常应选敌军的侧翼或后面，但如敌侧后的地形不好，或敌侧后兵力雄厚，而正面兵力薄弱，地形也对我军有利时，可将“一点”选在正面。
（二）、“两面”的兵力分配
1、“一点两面”的兵力分配
“一点”使用80%至90%的兵力和全部的重兵器，以纵深梯次配置在狭窄的地段上突击敌军。主攻方向，我敌的兵力对比应为3比1或4比1以上。
“两面”以10%至20%的兵力，在宽广的地段上攻击敌军。在集中优势兵力的情况，10%的兵力可以满足我军在两面作战的需要。
2、“一点两面”的战斗队形
（1）、“一点”的队型配置。
将进攻部队分为若干个梯队向纵深摆开，间隔应确保第二梯队能及时投入交战，并尽量避免敌军同一炮火袭击能同时杀伤我方第一和第二两个进攻梯队。
师以上部队多数采取并肩突击，师以下部队隔一级或两级并肩突击。
进攻大城市，可以配置二线师、三线师轮番进攻。
对选定的攻击点应采取局部的两面或三面进攻。
3、“一点两面”的火力配置
（1）、集中使用绝大部分甚至全部的重火力；
（2）、重火器应队形分散、而火力集中；
（3）、炮兵尽量抵近射击；
（4）、用一部分火力压制敌军的纵深火力。
（三）、两面的兵力与火力配置
“两面”的部队仍应有重点，可形成局部的“一点两面”。
通常将两面的部队分为两个梯队，第一梯队使用70%的兵力，在宽广正面并肩突击；第二梯队使用30%的兵力，视第一梯队的情况而推进。
火力配备与“一点”方向同。
（四）、两面的配合
通常是次要的一面先打，主要的一面后打，但两者不能脱节；有时也可以同时开打。
实战证明“一点两面”是歼灭的战术，是机动灵活的战术，是胜利的战术，是速战速决，各个击破敌军的战术。它既有二次大战中德军和苏军钳形合围战术的精髓，又更为简洁、精妙和实用，大能指挥方面军、集团军的交战，小可组织连排规模的战斗。
在现代战争中，“一点两面”战术的内涵和形式必然会有新的变化和发展，但其基本精神和实质不会消失，“一点两面”对未来战争的指导意义和价值仍将长久地指导意义。
通过以上内容，可以知道，一个战术的有效应用有很多细节和技巧，而且非常合理和系统。
以下蓝色字体来自网络：
军委管总、战区主战、军种主建，要形成军委管总、战区主战、军种主建的格局﹔调整军委总部体制、实行军委多部门制，组建陆军领导机构、健全军兵种领导管理体制，重新调整划设战区、组建战区联合作战指挥机构，健全军委联合作战指挥机构等重大举措，着力构建军委-战区-部队的作战指挥体系和军委-军种-部队的领导管理体系。
“军种主建”就像职能部门的“资源池”，为“战区主战”的产品线或项目组提供资源和支持，而总部就是管理职能或管理过程。
胜利，既是战区的目标，也是各军种的目标，更是总部的目标。胜利，是共同的目标。为了胜利，需要协调，需要配合！产品经理或项目经理，就像是战区指挥者，产品开发团队或项目团队，以及其他各层次的跨职能团队就像是“集团军”、“合成旅”。集成，合成，跨职能等，是为了更好的配合或合作，是为了胜利！矩阵式组织，跨职能团队，项目小组等，就是组织形式和阵法队形。
组织结构涉及和影响到配合和协调，对目标和目的的达成有很大的影响。比如有的公司会有这样的情况，比如责没权，有责任没资源，调动和协调不了（人力）资源，管理职责交叉重复等；比如有时支持过程的支持或服务不好，还不如把资源放在或“集成”到增值过程中；比如因为组织结构设置，不利于沟通和协调或合作。
如何划分或设置组织结构？才能利于协调合作？如何设置组织结构才能更利于QCT的达成？哪些情况需要分工到另一个部门？哪些情况需求“集成”到同一个部门？什么时候需要固定的和常设的部门或职能？什么时候需要虚拟的或临时的组织结构？
什么情况需要矩阵式组织？需要强矩阵还是弱矩阵？如何定位和设置纵向的职能或部门，如何定位和设置横向的产品或项目组？产品经理和项目经理有什么区别？
可以从要素角度去了解体系，可以从流程或活动角度去了解和描述体系，还可以和需要从组织结构的角度去分析体系。什么样的队形和配置利于进攻？什么队形利于防守？什么队形利于游击战？什么队形适合阵地战？什么样的组织形式利于产品开发？什么样的组织形式利于产品制造？
关于矩阵式的组织形式，在项目管理或产品开发相关的书籍或资料中，一般也会有更详细的介绍。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
八、体系流程的作用
统一思想，统一行动，统一行为方式，才能有利于形成合力。有时，有的情况，统一思想和行动很有难度。有时，达成共识也很难！
如果有组织惯性，有系统惯性，有思维习惯，有行为行动习惯，有标杆，有榜样，有共同的行为准则，有共同的标准和方法……那么，统一行动也许不再那么难，统一思想也可能不再那么难！
除了沉淀和应用最佳实践，除了规范化的管理等，体系流程的作用，还有更为重要的作用，那就是达成共识，统一思想，统一行动。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
共识，共同的方式方法，语言，原则，价值观，行为方式，减少沟通阻碍，提高沟通效率，减少分歧，减少职能或部门壁垒的影响……还能有利于形成良好的文化和氛围！！！
不仅仅是基于人性化的体系流程，不仅仅是规范化和系统化的体系流程，还有达成共识、利于沟通、利于协作和和统一思想的体系流程……IPD呢？
华为基本法可以说是最正式，最简单，最有效的统一思想，统一共识的方法。老板说以及引导是一方面，专家教授的助攻也很重要，因为他山之石可以攻玉。同时，还有“团结一切可以团结的力量”，尤其是顶着专家教授光环的力量。经过这么正式，这么认真的过程，编制出来的华为基本法，能不被高看吗？能不被接受吗？既然接受了，能不影响思想和行动吗？
组织这么多人力物力去编制基本法，有必要吗？教授的能力一定比任正非强吗？统一思想和统一行动需要多长时间？需要多少钱？很多企业愿意花钱都不一定能统一全员的思想和行动。那IPD呢？花那么多钱值得吗？经验和教训成本，时间和机会成本，这是仅仅从成本角度考虑。值不值得投入，不仅要看成本投入，还要看产出，战略战术的共识，思想和行动的统一，这值多少钱？组织力和系统力能赢回多少钱？
华为基本法中蕴含了任正非的领导智慧，也隐含了在毛主席思想指导下的具体应用。虽说善用兵者隐其形，但何止是阳谋，简直是“大象无形”，大智慧而无谋无形！
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