在一个企业团队中，不论做任何事情都不可避免地谈到执行力的问题，以致于很多不成功的原因往往都归结于执行力，但是，执行力不是解决一切问题的灵丹妙药。
案例1：在一个销售部门的季度总结会议上，销售总监看着销售数据，大发雷霆，“今年市场预估状态不好，我只是要求这个季度的销售额保持与去年持平，你们看看现在的成绩，下降了20%，这是为什么？你们给我说说，都有什么理由？”
员工A：总监，对不起，我们一直在出差，跟客户沟通，由于上季度库存大，这个季度经销商备货积极性都不高。导致我们本月签单量减少，这是一个很重要的因素。
员工B：其实我这边市场客户缺货，可是货物供应不及时，导致订单流失。我上个季度也跟您汇报过，要把这个货多存点，可是我们库存还是太少了。
销售总监大怒：“你们理由还很多，我看你们就是执行力差。知道吗？制定的任务，就没有借口，不折不扣地执行！执行！执行！”
案例2：人力资源部门为了能够把执行力培训课程成果落到实处，按照公司制度积极制定了一套《员工评测表》制度，目的是为了及时了解用人部门对该员工的评价，从而能够对员工在平时工作中的表现更加了解。结果呢？每月主动交上来的表格数量少的可怜，经过数次催促，才勉强可以完成工作。
以上两个例子，是工作中经常遇到的情况，都是执行力很差的两种表现，可是真的只是执行力的问题吗？
执行力的内涵：执行力是指组织的各管理层次、各业务单位、各工作岗位的所有员工贯彻执行组织战略、方针、政策、制度、计划、方案、规程、价值观以实现目标的能力。
执行力的外延：执行力既是一个运营层面的问题，也是一个战略层面问题。换句话说，执行力既要解决“立地”的问题，也要解决“顶天”的问题。
对于企业来说，执行力是一个系统性的问题，涉及到各个层级，一个具有强执行力的组织，应该是这样的一种状态：具有保持对目标一贯的坚韧性具有较高程度的规范化水平；具有迅速发现问题和解决问题的能力；具有强大的协同创新能力。而能做到这样，真的不容易，他涉及到管理的方方面面，领路人要总揽全局、深谋远虑；带头人要透彻明白领路人的意图，坚决执行，做好员工和高层之间的沟通人，并对员工和市场有精准判断；员工就是要尽全力执行任务，提出工作中的问题，及时反馈市场信息。
为什么执行那么难？
1. 格局不够、思路受限
你跟老板汇报，发现了一个商机，A产品明年将在美国市场大卖，罗列一堆数据和可行性报告，老板问：那这个产品跟我们未来10年的战略目标相吻合吗？2年后这个产品可以收回成本吗？如果有其他竞争产品出现，会有多少胜算？
老板在跟你谈着布局全球市场，你还在想着今年能不能完成美国市场的销售任务，完全没有考虑到市场布局的问题，只是为了销售额犯愁。
普通员工都遇过这样的问题，很努力地完成工作，很努力地准备汇报材料，甚至加班熬夜尽量把PPT准备地完美，演练好几次。结果，当你自认为逻辑自洽、条理清晰地讲完所有内容的时候，领导一个问题抛出来，完全没有力量回应，因为根本没有想到。反之，当领导侃侃而谈对未来的规划，下属只是记住了自己理解的部分，那么很多高深的地方，根本没有办法落地。
这就是认知水平和格局，导致思路受限，想都没想到，如何谈执行力？
朱熹说：知之愈明，则行之愈笃;行之愈笃，则知之益明，意思就是对事情理解得越清楚，实践就越扎实；实践越扎实，认识就会更加清晰。
破局：
（1）对公司愿景、企业使命、价值观，展开学习，有相同愿景的人才会更主动执行任务；
（2）领导在讲述时，多问员工，我说明白了吗？并让员工用自己的话说出他的理解和建议；
（3）每个人都要主动提高自己的格局和认知水平，公司也应该多多提供这样的机会，领导和普通员工都拓宽自己的眼界，彼此增加了解和认识的机会。
2. 理解不一、理念失偏
最近看了《奇葩说》的一期节目，辩题是：人类知识一秒共享，你支持吗？
双方辩友展开了激烈的辩论，其中，单就“知识”这个词的定义就有好几种解释。有人说，知识就像百度百科上的信息；有人说，一个智者的观点就是知识。也有人说，一个人的世界观也是一种知识。知识到底是什么，如果共享会带来什么样的后果？单就辩论，这期节目非常好，大家各抒己见、争得面红耳赤。
可是在工作中就不一样了，你有跟你的领导就一个问题争执过吗？当领导布置任务时，有多少次你想当然按照自己的想法来完成，最后结果如何？领导满意吗？
为什么执行者听到了所有的内容，却执行成了另外一种结果？
破局：
（1）执行者忌思维惯势，多跟领导提问，我这样理解对吗？在执行任务之前做好沟通。
（2）领导在布置任务时清晰明了，尤其要把达到什么样的目标要表达清楚，这样即使员工稍微有点理解偏差，总会完成目标。
（3）营造开诚布公的工作环境，领导和员工针对事情可以尽情讨论，避免将来走弯路。
3. 方法欠妥、工具缺乏
案例1中，销售总监把销售业绩下降，归因于表层的执行力。这必然会造成员工对他的失望。我们可以看到员工A很辛苦，但是市场库存过大。总监应该跟他讨论的是，为什么市场库存过大？目前库存多少，下个季度预计会如何？
员工B区域缺货，供应问题，导致没有完成任务。而员工B在之前已经提醒过总监需要多备货。销售总结应该更多跟员工B讨论下，为什么当时在反应多准备库存的时候，没有重视？
案例2中，人力资源部门初衷很好，但是这种方式执行起来为什么那么困难呢？是否在制定这个制度之前，有过提前沟通，征求过多少部门的意见。而各个部门同意后，有没有对此事重视，有什么惩奖措施吗？
这两个案例反应了公司管理的很多问题，比如案例1的销售总监，明显对市场把握不准，员工反馈的信息在他这里没有得到足够重视，那他平时是不是没有足够的时间对市场进行了解呢？为什么没有时间？销售总监的主要任务是什么呢？
案例2中，为什么人资部门无法调动起各个部门积极性，无法让其他部门执行，是方法问题，还是公司的制度问题？
这两个案例中，如果销售总监有一个管理工具可以帮助他了解市场信息以方便他做准确判断；如果人资部门有一个管理工具，可以帮助他给不同部门提交考核表进行考核评比。他们的结果会不会又不一样呢？
破局：
（1）执行过程中，多途径寻找合适的方法，尽所有努力完成任务。
（2）学会制作"工具”。例如，瑞·达利欧在《原则》一书中提到，他在工作中，会总结出很多工具，像集点器、棒球卡、问题日志等，有些工作看起来不起眼却很实用。不论是管理者还是执行者，都要积极地总结和发明这样的工具。
（3）领导在员工执行过程中，定期询问工作进度，可以给员工提供合适的建议和方法。
为执行力找了这么多借口，是的，我称之为借口，虽然完不成任务有各种各样困难，公司制度或者领导层面都有可能有这样那样的问题，但是请记住，当你拿到任务的时候，要向军人一样，立正敬礼，回答：“保证完成任务！”这才是执行力的真正意义！
