随着业务的增长，来自苏州地区的客户和生源越来越多。公开课需要企业把员工派出来参加课程，苏州到上海参课，涉及差旅住宿，多少有点不便。考虑到苏州当地的客户需求，我们在思考要不要定期在苏州开班，满足当地招生。
做决策之前，我们做了一圈调研，发觉上海同行在苏州的业务收入超过300万的至少有10家，也就说明这个市场至少高于3000万的存量，是值得我们投入精力好好做的。但公开课最大的考验是开班人数，如果生源不够，开一期亏一期，得不偿失。
2009年团队在苏州的业务份额50万+，如果要实现在苏州开班，2010年至少需要实现当地180万的收入，才能确保2011年在苏州顺利开课。
为了鼓励大家去做苏州市场的客户，我们推进了两项措施：
根据销售的成熟度，要求销售人员苏州地区的收入占指标的10-20%，纳入强制考核；
加大激励，凡是来自苏州地区的收款，奖金直接按照20%提取。
这两个动作下去，确实很有效，超额完成预期目标。
开拓新市场值得做的：
前期调研，摸底市场，了解市场份额、客户需求、定价，准备工作做得越仔细，越有的放矢；
设置对新市场单独的考核和激励，包括利润率要求等等，因地制宜。
因为有了把公开课业务投放苏州的目标与计划，随着与老板的进度汇报和结果呈现，他大概看到了我做区域的潜力，宣布由我来分管苏州分公司。
苏州分公司成立于2005年12月，分设猎头和内训业务，分别汇报给上海猎头与内训业务负责人，并没有设置区域负责人。这样的安排，意味着当地的员工要开始双线汇报，既汇报给业务负责人，又汇报给区域负责人。
2010年11月17日，我第一次走进苏州分公司，刚过双十一，前台一堆的包装盒，办公室里比较安静，偶尔有稀稀拉拉的电话声。我与当地9个员工坐下来，开第一次会议，最深的印象是眼里无光。2010年苏州合计完成141万的收款，做得最好的一位员工，年度完成率61%。
2011年苏州分公司的指标是260万，同比141万增长是不低的，但我给团队设定了3年冲破1000万的目标。2011年破300万，2012年破700万，2013年破1000万，按照这个目标，我们主动请缨，要求增加指标到300万。
于是我们按照300万的指标，做了人、客户与产品的目标与计划。
人的部分，围绕个人目标谈透Why to do，What to do，How to do，渐渐地把人的意愿与驱动力调动起来，梳理清楚做什么和怎么做，要求人人都冲100%完成率，同时2012年培养出各业务当地的管理人员。
客户的部分，明确了要打出标杆客户，至少成交5家20万的客户，10家10万的客户，帮助大家梳理哪些是潜在大客户以及打法。
产品的部分，设定各产品年度目标，相互合作关系与合作制度，实现区域借力打力，水涨船高。
2011年苏州分公司最后实现334万的年度收款，年度完成率111%，实现了苏州分公司历史上第一次超额完成任务。
让我印象特别深的是，同样的11月份，我在下达2012年度目标700万时，同事们信心满满、士气昂扬地接受了，时隔一年，我看到了他们的信心和眼里有光。那一刻，作为管理者，真的很有成就感，我感觉自己激活了这个区域，让它缓发出了生机。
2011年所有设定的目标都如期实现了，三年规划也如期兑现了。2012年实现720+万收款，2013年实现1270万收款，我和苏州分公司的第一段不深不浅的缘分结束。
