谨记人们只会说自己想说的事，而且不太会自我批评。我们作为管理者，应该寻找真相，追求卓越，而不是取悦别人。
163）理清思维。因此：
164）前进之前请先回顾。实施下一步之前，花点时间反思机制的运作。诊断分析哪里做得好哪里做的不好（尤其是后者），以便更了解机制的运行和改进措施。反思是机制运行中必不可少的原则，如果太过于强调下一步的进展，会让人过于关注手头的工作，而忽视了整个机制的运行状况，这不是可持续发展之路。当然，有时人们很难理清当前状况或是预测未来走势。可以采用制定反思模板来帮助人们理清思路，如：1）信息。反思信息的来源；用到了哪些关键信息；哪些信息渠道是正确的等。2）预期。预期与结果的差距；是什么造成了这种差距；为什么会形成这样的预期；今后应该如何制定自己的预期。3）结果。结果理想吗？需要哪些改进？评价结果时用的哪些指标？这些指标需要改进吗？如何改进。4）进度。进度符合预期吗？是什么因素导致了太快或太慢？进度出现问题时采用了哪些措施？这些措施需要改进吗？如何改进？5）优势。做事的过程发挥了哪些优势？是否学到新优势？6）错误。做事过程中有哪些错误？那些是迫切需要改进的？从中学到了什么？别人对我有哪些建议和要求？我是否采纳了，效果怎样？7）认识自己与他人视角的不同，换位思考一下，换做他人会怎样做？能做的更好吗？以上思考维度可依据工作性质进行调整。反思需要把握每个细节，为了不遗漏每个细节。这个时候，可以让他们用“讲故事”来描述每一步的进展。因为，有时，人们对因果关系的不同看法或是过于注重细节而忽略大局。有时，也可能记了什么人做了什么事导致了什么结果成功或失败。“讲故事”的做法能突出重要事件的结果是好是坏，让人关注整体目标，从而达成一致意见。同时讲述，过去到现在的过程，能帮助我们续写故事（即设计计划）。
164a）方法：让所有员工听“故事”磁带，帮助他们了解公司截止到目前的发展状况。
165）理解“宏观”和“微观”的思维模式及其适用范围。1）每一次讨论中都有不同的层次和不同的主题。我们要学会如何应对。2）所谓的“宏观”是指我们讨论的主论点。但并不意味着我们不能提及细节，细节有可能是问题的关键。但是要记得，细节只是为了更好的理解主论点，而不是为了分析”微观“。3）我们谈论的分论点，只是为了说明主论点只是为了说明和主论点相关的重要信息，然后过渡到结论。4）富有理性的思考者，他们知道是否在宏观层面讨论问题，以及如何恰当的提及细节，他们也知道如何在这两个细节之间自由切换。5）缺乏逻辑的思考者通常会感到困惑，他们将事物看做一大团信息，只能以近乎随机的方式从中择取数据。
166）设定机制，达成目标。因此：
167）要记得：你是在设定一个能够产出的”机制“或系统。这个机制由人员以及它们之间的互动方式，其它资源组成。
167a）短期目标可能不需要你设立机制。但是长期任务需要一个设定良好，能有效运行的机制，及时纠错。
167b）注意不要太过关注你眼前的问题，而忽视了你的职责。经常性对比预期与结果，反思机制的运行情况。检查按照设定情况运行时的状况和人员表现。
168）三思而后行。花点时间做计划。至少要花上几个小时来思考你的计划，这点时间同你行动起来花的时间比根本不算什么，但是可以让你的行动更有效率。谋定而后动。
169）你拟出的组织设计应该能最小化问题，最大化机会。让组织设计成为你对问题和机会内涵的一种延伸。
170）将自己放在”痛点“上一段时间，你就会理解自己的设定针对的对象是什么。暂时将自己深入到工作流程中，真正理解你要处理的事务（流程，需求人员类型，潜在问题等），从而构想出运作蓝图。我们可以用很多种方式来完成这个步骤（回顾工作、深度不同阶段的工作等）。
171）要认识到，机构设置是一个循环往复的过程，在一个糟糕的”现在“和一个美好的”未来“之间，是“努力实现”的过程。这一过程包括不断检测各种流程和员工，观察运行是否良好和运行不佳的环节，从循环往复中学习，不断完善，将合适的人员安排进理想的系统设置中。所有的系统都需要设计，测试、犯错、学习，最终达到理想的“未来”的状态。
172）将可替代的其他机制及其成果形象化，以供选择。一个好的设计师能够准确地将机制及其成果表述出来，即有蓝图，可以拿出来供大家讨论或验证。当然，可能达不到完美的程度。1）将各个部件与部件的联系表述出来，然后寻找适合机制的部件。2）建立结构模型，看一看系统里所有的碎片和这些碎片之间的联系，推演一下该如何实现目标的第一步、第二步及第三步。3）思考张伟、王勇、李丽是如何通过各种方式，利用各工具，在不同的激励和惩罚措施之下，最终实现了目标。4）再思考一下如果你用李强代替了吴强，整个系统的工作方式会发生什么样的改变。如此反复，思考在一种系统下，每个时间阶段产品、员工和财务会怎么样，然后将系统改变，再设想一下结果。5）在设定该流程的最后阶段，你的设计应该像电影剧本一样，按时间顺序描述各方与他们之间的互动。还请谨记，现实中完成每件事所需要的时间，总是比设计要长，付出的代价也总是比计划要大。要认识到设计机制方面总是有一些更能将它具象化，准确的评估这方面的人员能力，以便挑选合适的人来做这件事。
173）思考二、三级效应与一级效应。在效应下检测获得的结果可能是理想的（或不理想的），而在二、三级效应之下，结论可能正好相反。我们往往只关注一级效应，这可能会导致一些坏的决策。如果我们只关注健身或跑步带来的痛苦时即一级效应，我们需要跑步带来的健康与愉悦即二、三级效应，就会做出明智的选择。
174）以目标为中心建立机构，而不是以任务为中心，这是重中之重。1)给每个部门一个清晰，明确的目标以及达成该目标相应的资源。2)我们围绕目标而不是任务来组建部门。
174a）首先，设计最佳工作流，在一个组织图中画出草图，将各部分互动情况形象化，标出每个职位所需的特质，最后，选择合适的员工来填充岗位。（根据他们的能力和意愿）。
174b）按照最富逻辑的组团方式来组建部门和子部门。如果没有意识到团队凝聚力时就妄图将自以为是的结构强加给大家，会导致效率低下以及不良后果。
174c）让每个部门尽可能的自给自足，以此确保他们能够自主控制达成目标所需的资源。我们这样做的出发点是因为我们不想设置过多官僚流程，强迫每个部门从集体资源池里申请资源，这样容易分散工作精力。
174d）公司效率的下降与官僚作风的扩张程度与公司人数增长和复杂性提升直接相关。
175）自上而下组建公司。公司机构与盖房子正好相反，后者需要先开始打地基。机构的领导负责进行机构设置，安排合适的人去各个岗位。因此，应该先雇管理者，再给管理者找直接向其汇报的下属。管理者们可以帮助继续进行机构设置，寻找其他的人员来填补机构空缺。
175a）应该给每名员工安排一位拥有高标准的靠谱的人对其进行监管。不要轻易“相信”员工能够做好自己的工作。没有严格的监管，可能导致在质量控制、员工培训、追求卓越各方面出现缺失与不足。
175b）位于金字塔尖的管理应该具备管理直接下属的能力和精力，对下属的工作职责有深入了解。如果公司内部沟通不畅，会出现很多问题。例如，有人提议让后勤团队，即负责建筑维护、员工年餐、提供办公用品的部门，向技术团队的负责人汇报工作。实际情况是技术团队负责人并不了解后勤团队的工作到底是什么。两个团队所需要的技能和知识不一样。
175c）高级管理者与初级管理者、管理者与两级以下的被管理者之间的人数比例应该限定在一定范围内，以确保高质量的沟通与互相理解。一般而言，此人数比例应该保持在1：10以下，最好是接近1：5。当然，具体的比例还取决于有直接下属向你汇报工作，他们做的工作的复杂程度，以及管理者一次应对多人多项目能力。
175d）自上而下的层级数量以及管理者与直接下属的比例会制约高效公司的规模。
175e）公司越大，越需要1）在管理中运用信息技术；2）跨部门沟通（后详）。
175f）不要为了迁就人员而组建机构。岗位是基于所需完成的工作来设定的，而不是基于人们想要干什么事，能干什么事而设定的。
176）尽可能清楚地描述工作职责与级别关系。这个要求也适用于部门内部及跨部门之间。如果，一个人向两个不同部门汇报工作，就会引发部门间的冲突。双重汇报，即跨部门的汇报，会引起冲突，也会模糊监管和责任的界限，并将责任的界定复杂化，对于确定优先事项的过程也复杂化了。当具体的情势，确实需要向两个不同部门汇报时，管理者应当知情。在不与相关部门的管理者打招呼的情况下，安排其它部门某个人做事是严格禁止的。但是，如果管理者们达成一致，同时能够结合在些领域重要的互补优势，为部门或子部门选定共同管理者是可行的。在这种情况下，需要共同管理者组织协调。
176a）建立一个金字塔形的组织图，画出不相交的竖线。在整个金字塔里面又有一系列的小金字塔，但是为了减少机构层级，要控制金字塔的层数。
177）经常思考如何让事情发挥更大效果。比如：怎样培训员工。管理者可以用7-2-1模型对员工进行培训。其中70%来自”工作中的学习“，20%来自”向他人学习“，10%来自”正式的培训“。1）工作中学习。鼓励员工养成”日思“或者”周记“的习惯，或在项目结束后，养成”复盘“的习惯，把经验提炼出来，变成知识；把方法保存下来，变成工具。2）向他人学习。每次项目”复盘“后，请负责人做一次分享。也可以把这个分享常态化，变成比如”周五讲坛“，每周五下午，请一位员工讲讲自己最近研究的话题，帮助其他员工成长。3）正式的培训，是不可替代的。员工既是消费品，也是投资品。工作是消费，培训是投资。员工培训是风险最小，收益最大的投资。同时，为了培训更容易接受，可以通过音频、视频或书面方式记录下最常见的问题和答案。通病手册，标准化手册等。利用现在的科技技术，技术现在能完成大部分的任务，思考如何设计工具，供自己和员工使用。
177a）管理者应该将细节工作委派给他人。如果你做不到的话，说明你不擅长管理或培训，或者你安排的人无法胜任自己的工作。真正的管理大师的标志是根本不需要亲自做任何实际工作。当然，一个杰出的管理者必须雇佣和监管他们做事。但是，大师级的管理者甚至能够找到一两个人来帮他雇佣和监管他们，已经达到一种毫不费力就能将公司经营得很好的境界。当然，要实现这样，还需要满足其他的因素。我想说的是，管理者们应该努力去招聘、培养、监管员工，使得员工能够尽可能依靠自己的力量精彩完成工作。如果管理者们不得不去做特别琐碎的工作，这将是一个糟糕的信号。
177b）与其让一众能力平庸之人获得不那么精良的装备，不如只给一小部分聪明人配备最好的技术。首先，拥有优秀的员工和优秀的技术对促进公司生产力有极大的效果。其次，最好能让优秀的员工尽可能广泛的了解公司情况，进行管控。碎片化的了解和管控会造成效率低下，不利于公司凝聚力。通常情况下，人的能力制约了他的理解力和控制力。如果能够结合最聪明人的、最先进的技术和合理的公司结构，就能实现公司效率的最大化。
117c）使用执行力强的人。执行力强的人能够竭尽所能执行你的理念。构思与管理是最重要的，但是花费的时间只占到执行的十分之一左右。如果你拥有有力的执行者，那么你就能轻松完成很多事情了。
178）理解四叶草形机构设置。找两到三名业务有交叉的可信负责人，如果他们愿意，让他们监督和挑战彼此。他们能够本着开放的心态，坚定地为自认为对的事情据理力争，在碰到分歧和失败时，将问题提交给你来处理。如果能坚持这一程序，那么他们就能将自己能够处理的问题与需要你参与处理的问题区分开。业务有交叉自然会产生矛盾甚至引发不快，要求有业务交叉的人将问题及时提出，并根据他们提出的问题，综合分析共同解决，力求达成一致，这样做的好处是一方面考察管理者处理问题的能力，主要还是避免出现为了避免分歧，隐瞒问题的情况。
179）不要为其他部门做事，也不要在没有和其他部门领导交涉的情况下从其他部门抓人来为你做事。
180）谨防“部门职能错位”。当一个提供支持的部门，比如人力资源或后勤部门，将支持的责任与被支持的工作该如何进行的责任混淆。例如，负责招聘的员工认为他们应该有决定去雇佣谁，而人力资源的员工认为他们应该有权决定就业政策，就是部门职能错位的现象。再比如，后勤团队去决定我们应该购置什么样的办公设施，都是这种情况。支持团队虽然需要了解他们所支持的团队的目标，提供可能的选项，但是他们却不能最终做决定。
181）在分配责任时，注意考虑工作流的设置和员工的能力，而不是岗位头衔。员工所做的工作应该是他们所在职位的主要功能，只要员工是适合自己的岗位的，那么谁负责做什么应该是显而易见的。例如，不能因为某人负责“人力资源”、“招聘”、“法律”或“编程”，就推论他们是负责所有相关功能事项的最佳人选。尽管人力资源部门的员工会帮助招聘、解聘、员工福利，但是却不能给他们权力决定应该招谁、开除谁、提供什么样的福利。在分工时，要考虑工作流的设置和员工的能力，而不是岗位头衔。专业的事情，让专业的人去做吧。
182）谨防过分依赖外部咨询。不要长期使用外部咨询来完成本该由员工自己完成的工作。比如内部检查和制度制定。
183）工具：使用流程手册。流程手册记录了整个机构各个部件运行的情况。手册的内容需要足够详细，保证机构各部门员工都能够参考手册帮助其工作。手册应该是实时更新的，需要涵盖问题日志里的成果，保证已经发现并诊断过的问题不会重复出现。实现更新手册还能巩固先前的经验，促进员工沟通。
184a）不要将任务清单与个人责任混为一谈。员工应该将自己的工作做好，这不仅仅局限于清单上的内容。不要太死板，死磕原则，是无法发展的。
184b）记住，系统性并不意味着必须全部由电脑来控制。同时也要看到系统性的另一点是指让员工负责具体的工作，指示他们利用清单来完成工作。
184c）要“重复工作”，不要“重复检查”，保证重要任务完成无误。当人们在检查别人的工作时，找到错误的概率要远小于两个人分别独立完成之后再就结果进行对比。对比产生差异，差异找出问题，问题分析解决形成进步。重复工作就是让两组不同的人来完成同一个工作的同一项任务，由此生成两个独立的答案。通过对比两个答案，你既能确保选择一个更优的答案，又能看到两组人工作表现的差异，让员工提升更快。
186）考虑清楚工作应该如何开展，如果事情不是朝预期的方向发展，需要及时发现并展开调查。首先，决定应该从哪里开始下手，即找到机制无法正常运行的原因，或者跳过问题执行其他任务，这种情况下，你需要稍后再调查问题原因。不论怎么选择，千万不要不讨论问题原因直接跳过问题。否则，你最终会陷入职责错位之中。
187）加强监管，谨防他人的不诚实，使信任不再成为问题。只要给机会，比你预想多很多的人会选择弄虚作假，而大多数人在面临选择公平还是占更多便宜时，总会选择占更多便宜。这是天性。但是对于公司运营而言，任何最小的欺骗也是不能容忍的，你的幸福和成功都取决于你的监管能力。安全控制应该被看做是职业所必须的工具，而不是针对个人人品的冒犯。就像银行柜员不会觉得查看他柜面的钱款数额是出于银行对他的不信任，所有员工必须理解安全控制的必要性。请向员工进行解释，让他们理解这样做的思路。但是，即便是最好的监管，也不可能毫无漏洞，应该鼓励员工提升自己的可靠度。
187a）审计人员应该向被审计部门之外的人汇报审计结果，同时审计程序不能向被审计对象透露。
187b）记住，如果没有审计人员，制度形同虚设。这一点很多时间，都会出现，比如某年规则制定，你会发现没有人来监督，即便是道德，还需要周围的人监督呢。何况面对巨大的利益时，所以监管是必须，且应该有定期的审计制度，将审计结果及时汇总。
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