我想把创业更看作一种生意，这样是否可以抛开原有创业的一些浮躁，再回归到商业的本质中来。

但是不管怎样如果创业的话，需要我们在前期的时候做一些准备。有人说创业就像是打仗，要熟读兵法，什么三十六计、孙子兵法、鬼谷子兵法等等，都要懂。

1、找方向

其实就是认清目标，找到方向，知道创业所在的行业的商业模式，看清楚竞争对手，甚至找到自己的差异化，在未来可以不断放大自己的优势。

2、找到优势

做这个项目，一定要有认清自己的核心优势有哪些，光有Sense和idea还不够，运营模式的创新不会让自己的优势持续很长时间。

优势无非就是，要么是技术能力很强，要么有渠道资源推广资源，要么能设计出牛逼的产品。更甚至，别人想抄袭你的话，会发现这活又苦又累，服务成本有点高，虽然技术壁垒的确不高，但是别人不想干，这个也是优势。

3、抓住用户的核心需求

如果你的项目只能是满足一些伪需求，那么需要重新设计产品，直到发现这是一个真实的需求，能解决实际的问题。即使说你的受众群体特别小，也是可以做的。

4、找人找团队

初期要找到志同道合的人，并且让他们喜欢上这个项目，都看好这个方向，做的产品也是他们感兴趣的产品，也就是说目标要一致。

如果找朋友帮忙固然很好，知已知彼，也放心，但是很多人的境况都不一样，在方向不明确的情况下很难让他们全职工作。如果兼职的话，也会影响进度。

团队里面的人一定要能和自己互补，各取所长吧。群体决策没问题，但是要有一个拍板的。另外就是道德层面，别互相搞很多套路，最后不欢而散。

5、初期的资金

初期定方向设计产品不太花钱，基本都是几个人商量。但是毕竟还是会有花钱的时候。

最好就是融资了，先找一笔启动资金。各种原因融资不顺利，那么就需要重新考虑方向和思路了。再不济就只能砸锅卖铁掏老本了，这是下下策，毕竟不能影响到家里。

资金就像行军中的粮食，可以稳定军心，也为打仗提供基本的保障。没有资金，再怎么画饼都没用。

6、约法三章

很多人说创业公司不要有太多规章制度和流程，否则会影响做产品的速度，降低效率。这个比较适合只有几个人的团队的时候，如果团队数量在十人以上了，该有的规章制度就要执行起来。

设置基本的流程框架，包括行政层面的，还有产品层面需求调研、原型设计、开发测试、生产发布等等，还有业务运营层面的，财务层面的等等。

另外在初期产品设计开发过程中，考核产品进度的维度要以天为计算单位，每天的进度都要进行汇报。再逐步变成以周为单位计算。在初期的时候保持持续的快速的迭代特别重要。

7、瓶颈期时如何处理

做产品的过程中肯定会遭遇到瓶颈期，可能会出现产品功能问题、稳定性问题，毕竟有bug很正常；也可能出现业务运营的问题，市场的反响不够，明明好像我的产品已经不错了，为什么市场不买账；还有可能贴合的需求不够，调研了很多的伪需求，做出来的产品不能解决实际的问题，反而把体验做砸了。

所以，我们这个时候需要分析是技术的问题，还是需求调研的问题等等。还要再分析行业，如果行业非常好，那么即使你满足的是伪需求，也可能可以卖出去；如果行业不太好，那么就必须做一个真正的能满足需求的产品了，逐步去教育和颠覆行业。

举个例子，就拿O2O送餐来说，如果一开始你解决的是一个送餐慢的问题，那么有可能会发现你再怎么优化流程，产品再怎么包装和设计，都没有用。因为有可能就是因为交通问题，高峰时期你要等电梯问题等等影响了速度。所以这个时候就要想着怎么重新设计产品，也许可以做一个方便大家订餐，优化大家的订餐体验的一个平台，或者就再打通线下饭店资源，为特定人群做一个细分的订餐平台。

所以遇到瓶颈期，一定要及时调整方向，及时对需求和设计进行复盘，不能总是一厢情愿。

8、天时和地利

谋事在人成事在天，创业成功一个最重要的因素就是天时了。认清行业，找准时机，及时进入市场，非常重要。比如这个产品类型已经在国外流行很久了，行业在老美那边也一直被看好，那么多半情况过一段时间这阵风就会吹到国内来。这种例子太多了，比如第三方支付Paypal是国外先流行的，电商模式也是eBay先做起来的，云计算也是靠Amazon把大家带出来。国外比国内的流行一般都是要早个三年的时间。

还有国家政策导向也是一个外在的因素，但是个人觉得反而有些国家特别提倡的概念，我觉得不一定所有人都非常适合去响应。比如互联网+、健康行业等等，让人更感觉是一个幌子。

外在条件有了，就要靠自己内在修炼的内功了。产品够好，需求抓的够准，成功概率就大。

再讲地利，就是看你能不能找到可以帮到你的环境了。比如你的创业所在地有没有政策扶持，可不可以帮你找到场地、资金、人才，或者有一些税收的优惠。

9、结局

看了太多样本，真的创业成功的确实不多。但是以怎样的结局收场呢？这个需要看公司对未来的规划，以及运营模式。

如果是一家To C的公司，需要靠持续不断的流量，持续不断的融资，把公司持续下去的话，那么要么很成功， 把流量变现，可以自己实现盈利，甚至上市或者被收购。但是在吸收流量不断吸引用户的过程中肯定会很艰难，需要有很强的融资能力。

如果是纯To B的公司，那么产品不一定要最好的，贴合某个需求，这个需求可能是由政策制度产生的，但是需要有很强的业务团队和打单能力。盈利然后上市的可能性都很大，但有时候挺看政策导向的，有点看天吃饭，并且太过依赖销售团队，产品很容易被复制。如果被收购的话，可能收购方更看重是可以补他们缺失的产品线还有就是客户资源了。

如果是一家产品导向的公司，那么未来产品被大公司收购的可能性就很大了。重要的就看产品如何了。卖的好，做盈利也不是不可能。核心产品团队的未来也决定着公司的未来。

公司如果在发展过程中遇到瓶颈产生问题，那么需要及时调整战略方向，解决问题或者规避问题，重新上路。不行的话，就只能谈收购，就以合适的价格被收购，借助大公司的资源，也有利于公司的发展，解决现有遇到的问题。再真的遇到核心问题，并且没有人愿意收购，那说明做的产品没有价值，就只能早点止损，这个时候肯定是公司各个层面都有问题了。

10、理想化

期望的团队是可以足够精简的，20到30个人左右，高效率的运转，同时公司可以最大化每个人的利益。