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不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。（彼得.F.德鲁克《卓有成效的管理者》1966年 第4章 如何发挥人的长处）
解读：
普通的经理想让员工发挥出色，往往着眼于纠正员工的弱点，他们不留情面地指出每个员工的欠缺，深信员工可以改变这些欠缺而变得全能。而在优秀的经理看来，专注于弥补欠缺的坚持不懈是事倍功半，他们善于识别每个人的天赋，并帮助他发挥这些天赋才干。
这一点正是优秀企业与普通企业的巨大区别，人力资源这个词之所以把人称之为”资源“，能且仅能是因为我们着眼的是人的优势，如果不是这样的话，只关注缺点，那么人岂不就成了成本？这个世界上本来就没有十项全能的人，有缺点的英雄也是英雄，但前提是他的优势是否具有了生产力。
这样的区分同样可以用来比较工业社会与知识社会，工业社会的愿景是让每个人成为机器的一部分，不再于是否发挥其优势，可在于是否协调一致和重复标准的动作，实现机器最大化生产率。但在知识社会，我们关注的是知识，是每个人具有独特性的部分，是每个人最有生产力的部分，然后，为每个人的优势寻找发挥的机会，创造施展的平台。
从20世纪末开始，盖洛普对团队绩效进行了为期数年的大面积调研，超过140万员工、5万多团队和192家组织参与调查。从薪资、职业发展机会等方面，盖洛普向绩效优秀和绩效一般的团队提出同样问题，研究他们的答案。重点考察那些绩优团队回答“强烈同意”、而其他团队有不同答案的问题。
研究之初，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率获得顾客满意度高分；有高出50%的几率是员工流动率低的团队；有高出38%的几率是高效团队。
《哈佛商业评论》2015年4月刊有一篇文章：“重构绩效管理”，作者马库斯·白金汉、艾什利·古铎根据以上的信息在全球顶级会计师事务所德勤进行了一次测试，首先他们筛选出60支绩优团队，包括来自公司各部门的1287名员工。他们选择了1954名员工作为对照。采取了含有6项内容的调查问卷。计算结果时，三项内容与优秀团队密切相关：“我的同事责任感强，工作质量高”，“我们公司的使命能够激励我”，“我每天都有机会发挥自己的长处”。而在这三项内容中，第三项反响最强烈。
也就是说，德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点。这些团队的成员富有使命感，力求将每天工作做到最好。这一发现并非出于臆断或道听途说，而是来自对表现最优秀团队进行的实证研究。
这些证据可以给我们力量和信心，在设计新的绩效工具时，我们当然也应该希望投入更多时间帮助员工发挥优势，让他们所在的团队具有清晰的目标和期望。
那么应该如何去发挥团队的优势呢？我们首先要做的是，其实是更加了解自己。从发挥自己的优势开始。
思考：
我在工作中是否每天都有机会发挥自己的优势？
如果10分是最高分，1分是最低分，我的团队现在发挥了几分的优势？
我是否了解自己的优势？
