不管你制订出什么样的日程，老总们总是希望项目能更早完成。老总们对你提出来的每一个截止日期都不会认同——你的计划总是离他们的期望值很遥远。

——“项目管理实践三法”之《技法：提升绩效与改进过程》

01速度即是王道，现实却很不堪

在瞬息万变的时代，商业机会稍纵即逝，如何在限定时间内完成预期的项目成果，是每个项目经理面临的挑战。

速度即是王道。据调查，推迟6个月上市的商品，虽然在其费用预算之内，但赚取的利润要比预期的少33%；而按期上市的产品，即使预算超过50%，赚取的利润也只比预计的少4%。也即是说，客户可以为加速达到目的而支付额外的费用，人们愿意为速度而花钱。实际上，在当今时代，速度几乎成了竞争的代名词。汤姆·彼得斯[1]博士在纪录片《速度就是生命（Speed Is Life）》中向大家介绍了一些跨国公司如何利用跨职能团队和其他方法来缩短开发时间的。

然而，项目的进度并不乐观。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，开发者对自己工作的估算比现实要乐观，大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%~100%，少数的进度估算精确度达到了10%，能控制在5%之内的项目十分罕见。

为管理这尴尬的进度，制定一个可行的进度计划十分重要。项目进度计划是建立时间表和日期的工具，在这段时期内，各种资源（如设备和人力）将被用于执行完成项目所需的活动。进度表是计划和控制体系的基础。并且由于其重要性，客户经常会将其写进合同。

02找到项目进度的节奏感，里程碑很关键

1.冠军的秘密

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”

大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

当目标被分成几个重要里程碑时，总目标的实现就变得现实了。当目标被清晰地分解时，目标的激励作用就会显现；当实现了一个目标的时，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于提升挑战目标的信心的作用是非常巨大的。

2.定义项目的活动和里程碑

每个项目都是由一组任务组成的。大多数任务都可以分解为活动，每项活动都有各自的技术细节、规范、资源需求、质量控制需求等特征。将任务分解成活动及将活动分解成次级活动的过程中应注意规模和进度间的制衡。

从实践角度，定义项目活动的一些主要原则如下：

0.5%~2%原则。每项活动的时间长度应该近似在整个项目长度的0.5%~2%之间。如果一个项目的时长为1年，那么每个活动的时长最好为1天到1周。

80小时原则。同创建WBS时的80小时原则。每个活动的时长不宜超过80小时（如果工作安排为8小时/天，为2周），超过80小时的计划安排是不可控的。

250活动原则。如果活动数目太多（超过250个），那么应该将项目划分为几个子项目，并为每个子项目开发各自的进度计划。包含太多活动的进度计划很快会变得难以控制。

关键活动原则。持续时间虽短但在工作范围内的关键活动，也应包含在活动清单中。如一个3年期的项目中，一个时长为2天的关键设计检查活动是极其重要的，也应包含在活动清单中。

任何进度计划的制定都要从为工作顺利完成而定义关键的里程碑。关键的里程碑可以定义为项目生命周期中的主要事件，可能也包括诸如项目原型制作、新阶段的开始、状态检查、测试或者初次装运等。在理想情况下，里程碑的完成度应该是非常容易被证实的。一旦达成一致意见，里程碑图就变成项目总进度表的框架及其分解部件。

应该在启动前就为项目所有的主要阶段定义关键里程碑。项目每一层次的划分都应该非常小心。如果里程碑之间相隔太远，则追踪与控制方面的连续性问题将会出现。相反，太多的里程碑可能会导致不必要的琐碎工作、过度控制以及不断增加的间接费用。根据笔者的经验，对于较大型的项目，每年定义4个关键里程碑似乎就可满足项目管理的需要而不会导致系统过度负担。项目管理办公室、项目经理应与客户深入探讨以确定项目的关键里程碑。

3.里程碑是重要时点的关键检查点

正确地确定里程碑的种类和数量十分关键，因为每个关键里程碑都应代表着一个主要项目阶段完成时的检查点。

一个有着良好边界定义的里程碑的例子如下：

完成项目启动会。

完成需求分析。

完成概要设计评审。

完成详细设计评审。

完成原型。

完成系统集成与测试。

完成系统的组织内部验收。

完成系统的客户验收测试。

完成系统的试运行。

完成系统移交。

03里碑完成率是过程控制的重要手段

“以结果为导向”是对的，但是“有条件要上，没有条件创造条件也要上！”的提法本身就有很大的问题。并不是说结果不重要，但结果是靠过程来保证的，没有好的过程就很难有好的结果。对于项目来讲，里程碑就是最有效的过程控制手段。我把组织项目管理的水平定义为如图所示的四个成熟度层次。对于组织而言，应该努力提升到“有好过程，持续产生好的结果”的第四层次。

组织项目管理的成熟度水平

实践中，验收节点带来的压力，往往是各干系人（尤其是客户和发起人）关注的重要节点，对于项目团队而言属于没回旋空间的硬性节点，而里程碑节点（特别是内部控制的里程碑节点）有时是有弹性的，不属于火烧眉毛。但是忽视项目的内部里程碑，则是一个压力积累、风险做实的过程。

作为项目经理，你因该：

在计划过程中，合理规划里程碑节点，使其有可行性，有验收价值。

在执行过程中，围绕每一个里程碑安排工作，找到项目的节奏。

在管理过程中，将里程碑的压力传递给项目中的每一个人。

我要强调的是，当其他人不重视里程碑节点（包括内部里程碑节点）的时候，项目经理必须重视，而且要尽可能发挥自己的影响力，让别人像你一样重视。作为组织，将里程碑完成率作为是项目绩效考核的标准是一个好办法。

我要提醒你的是：眼睛盯住细节的，是工程师；眼睛盯住结果的，是老板；眼睛盯住过程的，是项目经理。

本文作者|郭致星

本期编辑|小圱

参考文献|“项目管理实践三法”之《技法：提升绩效与改进过程》

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