与一位供水行业的朋友聊起我们团队与合肥供水集团共同编写的《从“心”开始：合肥供水集团变革成长中的文化力量》一书，他对合肥供水“贴心小面袄，温暖你我他”十分赞同和钦佩。我经过了深度的调研，自然比他更了解这些年合肥供水企业文化成长的历史，更知道从传统的“老大难”、“水霸王”走出来的合肥供水人，是怎样通过自身的艰苦“蜕变”，以持续增长的业绩和持续改善的服务，赢得了合肥人民的“心”，也赢得了一份沉甸甸的职业尊严。而文化理念从“做用户的贴心小棉袄”到“贴心小面袄，温暖你我他”，则显示了合肥供水企业文化从“面向一部分人”到“面向所有人”的嬗变，也就是我下面要说的，企业文化就是企业与利益相关的所有人相处的方式。
著名法经济学家熊秉元老师十分擅长用通俗的语言说明深奥的道理。在《读书》2015年第四期发表的“现代版蜜蜂的故事”一文，熊老师讲了两个故事。一则来自美国人类学家布吉丝的《绝不动怒》，讲的是一群只有20人上下、三四个家庭的爱斯基摩人之间的相处方式，他们之间有亲疏远近，家庭内部也时不时有矛盾，但彼此之间绝不动怒，更遑论肢体冲突了。就连小孩子哭闹，大人也会以十分温和的方式哄劝。整体来看，这群人的典型表现就是不动怒。为什么呢？熊老师在后面说出了答案：在北极地区，以小群体活动，本身就是降低行动和存活的成本，增加存活与繁衍的概率，但如果小群体内部出现矛盾，必然增加决裂的风险，就失去了小群体生存的意义。
另一个故事来自戴姆赛兹的《走向产权理论》，讲的是美加边境的印第安人，自古以来捕捉河狸为常，但没有固定的住所，对狩猎区域也没有明确的划分。自从欧美航道开通之后，北美的毛皮在欧洲大受欢迎，印第安人开始大量捕捉河狸，部落之间直接发生冲突，往往大动干戈，于是，部落长老们通过长期“互动”，慢慢发展出了规则：在某一区域，哪个季节、哪个部落享有捕捉河狸的权利。
这两个故事中都隐含着人际互动，“彼此的权益发生了重叠和冲突”，所以，才有界定权利的必要。这种以一定行为方式来界定人们之间关系，并使之相对稳定的过程，就是文化形成的过程——人们之间有了相对稳固的相处方式。
如果说这两个故事还不足以说明“文化”与“相处方式”之间关系的话，熊老师在同年的《读书》第五期又有一篇文章“百善孝为先”，认为自古以来民众自给自足，朝廷皇上远在天边，而水旱灾害却常在左右。而且，农事耕作上需要人手，生老病死、婚丧嫁娶，最好能互通有无，于是，大家庭、数代同堂等，目的都在发挥保险互助的功能。也就是说，在农业社会中，家庭在生产、消费、储蓄和保险等方面都能发挥适当的功能。在这样的情况下，“孝”的功能自然十分重要，一旦把“孝”内化为价值观，就可以有效地支持家庭这个组织。熊老师要表达的意思是：“孝文化”不是凭空而来的，它是传统社会中人与人相处的必要方式。
在实践中观察许多企业，都可以看到我们所说的“企业对待利益相关者的方式”。为了更形象地说明这个问题，我们以谷歌公司如何对待员工为例，来说明其组织文化的形态。
埃里克·施密特和乔纳森·罗森博格合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，在许多章节涉及了企业文化的问题。首先，两位作者认为企业文化很重要，而且文化与创始团队直接相关：“在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英，因为他们不仅了解企业秉承的信条，也与你一样信奉这些信条。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。所以，你要问一问你的团队：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？然后，把他们的回答记录下来。毋庸置疑，答案中一定包含着创始人的价值理念，但同时也会掺入不同的视角和经验，为创始人的价值观锦上添花。”其次，埃里克·施密特和乔纳森·罗森博格反对我们很惯常的价值观分享方式，他们认为，“不要通过海报和手册的形式分享企业价值观，而要进行不厌其烦、推心置腹的交流”。其实想一想，我们在日常工作中所作的，正好与他们倡导的相反，我们往往是不厌其烦地宣传，而关于价值观的“推心置腹”的交流却基本谈不上，无论是领导之间还是领导与员工之间。为了说明价值观交流的重要性，他们还分享了韦尔奇在《赢》一书中的观点：如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。说了这么多，下面我们看看谷歌是怎样对待员工的；或者说，从谷歌对待员工的态度看看谷歌文化到底是怎样的。
员工即一切
员工即一切，很多公司只是说说而已，谷歌公司真正把这句话当回事了，而且他们认为这种做法不是宣传，更不是所谓利他主义，而是因为要实现谷歌的远大理想，就必须吸引和依靠最顶尖的工程师。所以，工程师在谷歌的地位很高。作者之一埃里克·施密特讲了自己入职谷歌后的一个故事：作为重量级的CEO，公司给他准备的办公室算是简朴的了，但就是这样简朴的办公室，埃里克也没有机会享受。他走进自己办公室时发现，里面已经入驻了几位软件工程师。没办法，埃里克自己找到隔壁一间更像储藏室的小房间。但几周过后，当他走进办公室时又发现，搜索引擎工程师阿米特搬到了他的办公室。阿米特解释说，自己办公室人实在太多了，而且还有新人进来，没办法就搬到埃里克这里来了。后来，埃里克居然与阿密特在这间办公室里共处了几个月。
当然，谷歌的“员工即一切”还体现在公司每周五下午举办的畅所欲言的活动上，这个活动的名字叫做“TGIF”（Thank God， it's Friday），两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林会和其他高管一起，与公司的全体员工对话。在主持活动时，富有幽默感的谢尔盖·布林经常用一些小段子把大家逗得前仰后合。
拥挤出成绩，杂乱是美德
谷歌公司的员工有着种类繁多的娱乐设施，排球场、保龄球场、攀岩壁、幻灯片放映室、带私人教练的健身房、小型游泳池、供人在办公楼间代步的彩色自行车、免费的高档餐厅，还有配有各种小吃、饮品和顶尖意式咖啡的厨房······可是，令人想不到的是，谷歌员工的办公室确是“一排排物品堆积、混乱不堪的隔间”！这又是由谷歌的理念所决定的：办公室的设计应该本着激发活力、鼓励交流的理念，方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英们聚集在一起，你就能引爆他们的思想。所以，我们必须为他们提供一个拥挤的环境，“让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞，在参加完团队活动后，员工可以到清静之地换换脑子”。
“拥挤”和“杂乱”，实际上代表着一种自由的、无拘束的、畅快的工作氛围与状态。这样的文化贯穿在谷歌管理的多个方面，比如公司倡导的营造说“好”的企业文化，以及谷歌将“别光着身子就行”作为公司着装方面的要求，等等。
别听“河马”的话
河马（Hippo）是世界上最危险的动物，气势汹汹。在企业中也有一种“河马”，就是Highest-paid Person’s Opinion “高薪人士的意见” （简写为Hippo）。谷歌认为，薪金的高低与决策能力无关，公司鼓励员工怀疑甚至“对抗”高阶人员的意见，比如，谷歌的主打广告词产品AdWords在研发过程中，创始人之一谢尔盖·布林有一个构想，希望项目主管斯里达尔能够带领团队把这个构想付诸实施。毫无疑问，谢尔盖是所有人中薪金最高的，但他给出的构想理由并不充分，斯里达尔没有采纳他的意见。作为“河马”，谢尔盖完全可以强迫斯里达尔服从，但他没有这么做，而是选择了妥协，他让斯里达尔团队的一般人把他的构想付诸实施，而另一半人仍归斯里达尔指挥。但斯里达尔还是不同意，双方经过深度研讨会，谢尔盖放弃了自己的主张。当然，从产品的最终结果看，斯里达尔的坚持至关重要。
快乐工作强扭不来
谷歌公司认为，一个初创的伟大公司、一份好的工作，都应该充满乐趣。如果你忙得焦头烂额，却没有收获快乐，那就有问题了。对未来成功的憧憬会令人振奋，但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。因此，谷歌公司积极创造各种条件，为员工营造轻松快乐的氛围。
当然，这样的氛围绝对不是公司高管生硬地“制造”出来的。我们很明白，在一家等级森严、威权盛行的企业，员工不可能有真正发自内心的快乐。而在谷歌，高管的平等精神和“跟我来”的作风，自然使得员工心无芥蒂：谷歌的一位资深工程师马特·卡茨回忆，他经常看到谷歌数据中心基础设施的高管乌尔兹·霍尔泽在穿过办公室途中一路捡垃圾的情景。首席执行官在公司大门收取大摞报纸，公司创始人擦拭前台······类似现象在硅谷比比皆是，通过这些行为，领导者践行了平等的理念：我们同舟共济，职责共担。这才是公司快乐的根本源泉。
不做恶
正如前述，“不作恶”的文化不是公司创始人提出来的，而是两位工程师保罗·布赫海特和阿米特·帕泰尔在公司成立不久的一次会上提出来的。此后，这一信条屡屡成为公司决策的“终极价值”：一次讨论到对广告体制作出一项改变可能带来的好处，虽然这一改变能够为公司带来极大的好处，但一位工程师却拍案而起：“这是在作恶，这事我们不能做！”当然，“不作恶”不仅仅是对公司层面的约束，对员工的行为也同样形成了约束，谷歌认为，“不作恶”也是给员工授权的一种方式，在作出决策时，谷歌的员工经常会以自己的道德指针作为衡量标准。
当然，谷歌企业文化还有其他方方面面的内容，上述只是其中的几个部分。但从中我们可以看出，谷歌的文化，在很多程度上可以视为公司如何看待员工、如何对待员工，以及如何与员工相处的方式。从理论角度看，“企业文化就是企业与利益相关者相处的方式”这句话，未必能够得到充分的论证，但起码，在考虑“企业文化”这个“欲说还休”的词汇时，我们可以有一些脱离僵化概念的、不一样的思考。
