今天，想要跟大家解读茑屋书店这个案例。为什么选择茑屋书店呢？因为在之前几个月的时间里，我研究了很多家公司，在这个过程中，我发现茑屋书店这家公司非常奇特：它诞生于1983年，切入了一个传统传统的不能再传统的行业——书籍零售。但是，它却提前很多年践行了我们现在才开始讨论的新零售的思想。它不依靠那个年代最流行的由品牌和流量去驱动的增长逻辑，而是利用我们最近一两年才开始讨论的会员经营和社群经济的增长模式，即通过运营一部分用户来产生商业价值。所以，我觉得茑屋书店是一个非常先进的实践者。

茑屋书店诞生于上世纪八十年代，它的整个成长过程是非常神奇的。首先它是一个逆势增长。其实在日本八十年代的时候，图书出版业已经开始缓慢地下降了。一位创业者——增田宗昭（茑屋书店创始人），切入了一个呈缓慢下降态势的红海市场，但是却迎来了逆势的增长，而且是长达几十年的增长。

另外，茑屋书店在当时那样一个没有人工智能和大数据的年代，就已经开始实践这两年才流行起来的千店千面的做法。类似头条这种信息流产品做的千人千面，茑屋书店的每个店面的策划都不一样，但又都是统一化经营的。

此外，茑屋书店还有一个非常神奇的地方，它的本质是一家数据赋能公司。它拥有50%日本消费者的消费数据，并且通过用户运营产生数据，不断赋能其他产业，进而形成一个良性的循环，并且逐步替代了过去以流量为主的运营模式。

然后，通过对整个案例的分析，我想跟大家一起去探讨一下我们未来10年的用户经营逻辑到底是什么。这个问题看起来很大，很难找到答案，但是我认为其整体路径已经越来越清晰。

过去几个月我一直在思考这个问题。为什么呢？因为包括我在内的很多人都已经看到了传统的流量逻辑和品牌逻辑在逐步地衰落，越来越多公司发现传统的通过拉流量来做品牌的方式难以持续。实际上，当一个模型越来越复杂，越来越难以持续，你要找越来越多的条件去解释它的时候，往往意味着这个模型本身已经出了问题。

我们需要一起思考一下，如果不使用传统的由流量驱动品牌，通过品牌和公关拉动销售的这种模型，我们应该使用怎样的经营模型呢？为什么最近一两年大家在密集地谈论社群经济？如果大家看一下今年在港股和美股上市的中国公司（例如小米，拼多多），很多公司都在招股说明书里说自己是中国的Costco，大家都在谈论会员制。我会跟大家分析这种现象背后的逻辑。

整个案例解读分为两个部分：

第一个部分是我们的主要部分，即主菜。在这个部分中，我会相对完整地拆解茑屋书店的战略及战术体系，回答为什么它是一家我们所定义的经营用户的策划公司，而不是一家经营流量的传统消费类公司，以及它是如何做到的。

第二个部分里，我会用比较短的篇幅，介绍一下未来10年的用户经营逻辑是什么，我们应该如何做，以及为什么它可能会颠覆我们现在所认知的以品牌作为主要驱动力的消费品经营方式，

第一部分 茑屋书店的战略战术体系

一、分析框架概述

一般来说，我们在研究一家公司的时候，往往是抓到这家公司的一些亮点，再让大家去模仿这些亮点，但是这往往是不对的。我们应该相对完整地去研究一家公司的战术及战略体系，这才是正确的做法。

当我研究一家公司的战术体系的时候，大概会分成三个方面，在跟大家分享和拆解茑屋书店的时候，我也会基于这三个方面：

1.价值创新

我们需要回答这样一个问题：茑屋书店是如何突围的？因为当时日本已经有非常多的书店、唱片店、DVD店，好像也看不到什么太明显的机会，那么，它是如何突围的呢？所有企业刚开始突围的时候，一定是提供了创新的价值。

很多人喜欢用另外一个词，产品创新，但是我更习惯于用价值创新，就是说一定是给消费者提供了新价值，然后通过这个新的价值一下子崛起了。

2.增长引擎

但是，光是价值创新是没有用的，因为我们看到太多一下子火了，然后没多久又塌下去了的产品和店铺。所以，我们还需要再去研究第二个问题：它是如何规模化增长的？

这些年中国的网红店崛起的特别多，我们看到其中很多开第一家店的时候顾客非常多，全城排队，到第二家店的时候，人就少了一半，第三家、第五家店的时候，就没什么人了。它没有办法带来持续规模化的增长。

所以，这一个部分就跟大家去拆解茑屋书店是如何逆势实现规模化增长的。以此带大家思考这样一个问题：在未来整个媒介环境的变化之下，我们应该用什么样的方法去增长？我相信这是大家所有人都在关心的一个问题。

3.利润引擎

第三个点，实际上也是我们分析拆解一家公司的时候，必须要研究的，即它是如何产生长期竞争力的？这一部分我称之为利润引擎。

这些年我相信大家都看到，市场上产生了非常多大而不强的公司。

比如说像共享单车，规模非常大，但是却无法赚钱，其实根本原因是没有产生一个可以帮助它塑造长期竞争力的途径。因为它没有长期竞争力，一旦它开始赚钱，让这个生意变得有利可图了之后，你会发现立马有人会再去干一种单车出来，它永远不能杀灭竞争。

也就是说如果一个生意没有终止掉竞争，它一定是没有利润的。

在这一部分我会跟大家分享一下，茑屋书店是如何最终杀灭竞争的，它的长期竞争力来源和护城河到底是什么。

二、茑屋书店的“三级火箭”

接下来，我会跟大家分享，茑屋书店从小到大到强的 “三级火箭”的增长模型。

1.茑屋书店的价值创新

首先，我们需要回答，茑屋书店创造了什么独特的新价值？

为了充分理解这一点，我们先回到大家所熟知的传统书店。

消费者如何去一个传统书店买书呢？当我从别处打听到了一本书，比如说《颠覆式创新》，那我就跑到新华书店问一问，问它那里有没有《颠覆式创新》。

它的本质是消费者在内心产生了一种目的性的需求，再通过在书店搜索来满足这个需求。

当然有可能这种搜索是一个模糊搜索，就是说在消费者内心产生的是一个模糊的目的。比如说我想看一些能让我发财的书，就过去问导购，哪些区有能让我发财的书呢？然后来到经管区，导购说这里的书可能可以让我发财。

消费者带着一个目的去一个能够满足他购买需求的地方，这个是大量传统商业的基础逻辑——卖场逻辑。这个也是淘宝和拼多多的关键区别。淘宝的本质是搜索，而拼多多的逻辑其实是想让推荐人度过一段时间。这两种逻辑是完全不一样的。

总之，传统书店本质上是一个书籍的卖场。它的目的是销售书籍，它存在的原因也很简单，就是因为每一个工厂处理每一个消费者的单独订单太麻烦了，还不如所有的工厂、出版社和代理商把书籍运到一个地方堆在那里，这样消费者购买起来更简单一点，所以它本质上是一个书籍的卖场。

而茑屋书店的逻辑和传统卖场的逻辑完全不一样。增田宗昭在接受一次采访时这样评价传统书店，他说传统书店的问题就在于他们卖书，他们仍然是个卖场。那么茑屋书店的创始人增田宗昭到底做了哪些创新呢？我们一个个解读一下。

第一，茑屋书店的本质是为了让人度过一段时间，而非为了让他们购买。

当你走进一家购物场所，服务员上来就会先上下打量这个人，判断其消费水平。消费水平不行就不理他了，若消费水平还可以，就会盯着他问你要不要买，总之所有的目的都是为了转化。所以做传统零售的人经常提到转化率、坪效等词，他的目的是为了要销售货品，而不是为了经营用户。

而茑屋书店它的本质是为了让人度过一段时间，它更像是一个短视频App，而不像一个电商。当你打开一个短视频App的时候，是为了度过一段时间，而不是为了要找到某个短视频，这两种逻辑完全不一样。

第二，茑屋书店在全日本约有1500家门店，每个店都是一店多能的。

增田宗昭有一个非常重要的理念：卖书不是卖书籍本身，而是卖书籍里面的内容和它所表述的生活方式。这也是为什么只有他才真正做到了一店多能的原因。

比如说你走到一家茑屋书店的料理区，这里摆了各种各样的料理相关的书籍，增田宗昭的假设是，顾客不是想买这本书，而是想买书籍里面的内容，并按照书里面的内容去生活。

所以如果书里讲到某种锅适合做一种饭，它旁边可能会摆上这个锅一起卖。如果你走到一个旅行专区，书籍旁边也会卖旅行产品，甚至有一位旅行专家在帮你做咨询，一起聊应该去哪个地方旅行。

他卖的是他所建议的这种生活方式。你坐在茑屋书店里喝咖啡、看书的过程当中，可以随便走一走，看到很多建议的生活方式。并且逐步按照建议的生活方式去生活。它更像一个信息流推荐类产品。

现在，中国也有很多“一店多能”的店铺，其实并不靠谱。因为它本质上还是在一个目的性购买的场景里面，加上各种各样其他的品类，这个是完全不行的。

因为当人产生目的的时候，商品最好是相对聚焦的。但是当人没有目的的时候，他只是想去逛一逛，这个时候你才能去做推荐，去做一店多能。

第三，茑屋书店没有使用经营书店的逻辑，而用了一个经营人群的逻辑。

增田宗昭想要创造一个可以让大量日本人度过一段时间，同时创造便利性的场所。于是，他就思考用什么品类去填充这样一个场所。

日本人很喜欢看书、喝咖啡，所以“书+咖啡”这个品类自然就成了运营这个人群的产品。但是在中国，直接抄茑屋书店是无效的，我们思考一下，中国的老年人喜欢干什么呢？可以运营老年人的场所可能是个麻将馆，针对麻将做一个生活方式体验，就是麻将馆版茑屋书店。

也就是说我要找到一个非常特殊的人群，然后我再给他提供各种各样满足其需求的产品，这个逻辑是完全不一样的。

茑屋书店背后的母公司，叫做Culture Convenience Club，它是一个文化便利俱乐部。我非常佩服增田宗昭对第一性原理的思考。他从一开始做书店的时候就在不断思考，人到底为什么会买书？他认为书籍的背后是文化，人买书实际上是为了买文化。那文化是什么？文化的目的其实是改进一个人的生活方式。

所以茑屋书店的本质，是针对你的生活方式去给你提案和建议，然后持续运营一个人群，帮助这个人群去改进他的生活方式。

在中国，我认为未来几年会崛起越来越多的按这种思想去经营的企业。当然运营群体的手段不仅仅就是卖书了，而且我认为大概率不是卖书的。

从传统书店，到茑屋书店，我们看到了两种具有根本性差别的经营逻辑。

经营产品与经营用户，这两种经营状态到底有什么样的区别呢？大概有以下几方面：

第一，与顾客接触场所的性质不同。

工业化时代中，经营产品的公司创造的是一个卖场，它的本质是为了把产品卖出去，为了销售产品。而经营用户的公司，用增田宗昭的话说，它创造的是一个买场。

第二，为用户带来的价值不同。

经营产品的公司，往往给用户创造的价值是提升其效率。类似搜索模式，可以让人便捷地找到书，因为用户的目的是购买。再比如我想买一个靴子，我就搜一下地图，或者去淘宝搜一下哪个地方有靴子，再输入几个关键词，我就找到了这个靴子。总之，它得尽量提升人的效率。

但是买场的价值目标不是效率，而是体验。增田宗昭也说过，他创造的是一种反效率。他的目的不是为了提升用户的效率，而是为了优化用户的体验。

第三，运营目标不同。

从提升效率到优化体验，两种经营模式中用户运营的关键指标也存在着巨大的差别。

如果你是一个经营产品的公司，你的关键指标就是以转化率为代表的各种率。如果你是运营线下店的，可能是看到访人数，试穿人数，购买量，复购量，然后算出一系列转化比例，形成一个销售漏斗。

但是经营用户的公司，它的运营目标是用户停留时长。大家可以看一下，现在像抖音、今日头条这类产品，它们背后真正考核的指标其实是时长。

第四，品类策略不同。

接着，它的品类策略也会出现变化。若是经营产品的公司，它的品类定位往往需要非常清晰。顾客若是因为想要买一本书才来到这个书店，那么这个书店最好就只是卖书的。而在茑屋书店中，它的品类界限是打破的，锅碗瓢盆、CD、书都有。也就是说，你一定是持续地去圈养并运营这一部分用户，然后卖各种各样的东西。

很多人也许会说这好像看起来是扭曲了定位，但实际上当你圈养了一部分用户的时候，这是没什么关系的。比如说小区楼下有一个卖西瓜的，他天天来这里摆摊。他卖西瓜的同时帮你配钥匙、收发快递，是完全没有问题的。

因为他跟这个小区的所有人建立了关系，然后通过跟你建立的关系为你推荐产品，深度去运营这样一个人群，他的品类界限是打破的。

第五，人群策略不同。

同时，人群策略也是反过来的。经营产品的公司，他们的消费人群一定是不清晰的。例如可口可乐，用各种新手段又是做社群，又是做用户运营，实际上完全是不靠谱的。为什么呢？请你想一下，可口可乐的用户有什么共同点吗？我们大家都喝可口可乐，消费者可能是一个政治家，一个拳击手，一个流浪汉，也有可能是一个高管，年轻人或者老年人，他们都喝可口可乐。那你怎么运营他们？怎们运营一堆完全不一样的人呢？

相比之下，经营用户的逻辑是完全相反的，它是在每一个体系里面运营一堆相似的人，茑屋书店的每一个店都会有一个独特的人群。

比如说，在一个老年人为主的社区，它就做得特别像一个老年活动中心。而在另外一个孩子较多的地区，它可能就装修得更加明亮一些，同时开设儿童中心，家长可以把儿童寄托在那里。如果是年轻人多的地方，它又是另外一种运营方式。

所以说，每一家茑屋书店面向的群体特征都是极其清晰的。

第六，营销目的不同。

这也意味着，经营产品和经营用户这两类公司的营销重点存在巨大的差别。

对一家经营产品的公司而言，最重要的营销目的是影响人的认知和记忆。因为经营产品的公司，它的本质是用户搜索。比如说，怕上火喝王老吉，等我下次真正感觉到我快要上火的时候，就会去找王老吉买。

而一家经营用户的公司，它本质上是围绕一个人群，给他推荐各种各样的产品。那么它最重要的营销目的是什么呢？其实很简单，就是关系和了解。因为我要给用户推荐东西，然后我要持续地围绕这样一个用户群运营。所以它最重要的是要跟用户建立长久的持续性的关系，并且通过拿到的用户数据去了解这个用户，茑屋书店就是这样做的。

但是其实这样做非常难。困难的事情他为什么最终做到了呢？有些人认为是企业家精神，但是实际上我们做到一件事情，往往不是因为精神和意志，而是因为这个事情是顺应潮流的。若你逆着潮流，你有再惊人的意志也没用。

那为什么我们认为运营用户是顺应潮流的呢？大家可能还是有很多的疑虑，毕竟运营产品的这种商业模式延续了太多年了。

如果大家看一下世界500强的公司，大部分是在第二次工业革命，就是1875到1925年创办的。这套工业革命经营方法，产生了大规模营销、大规模倾销这一套逻辑，已经持续了太多年，所以所有的人都认为它是合理的。

那我们可能就需要重新理解一下，工业化时代的商品流通逻辑到底是什么？它的核心特点是什么？

其实工业化时代消费品的这种流通和营销的逻辑非常简单，它的本质是规模化，即规模的生产、规模的分销、规模的营销，然后会产生规模化的品牌共识，进而产生价值。

工业化时代的消费品营销，关键在于激活用户的搜寻。为什么呢？因为工业化时代的营销和流通，有个非常典型的特点，卖场和媒体是分离的。

过去的购物中心和线下商场，是卖东西的。但是人为什么会去卖场买可口可乐或者买某个商品呢？因为有媒体。

在90年代做过生意的人一定知道，我只要在央视打个广告，就能一炮而响震惊全国，很快就有无数人疯狂购买。因为在工业化时代，对消费品而言最重要的机会就是借助大众媒体的力量传播。

大众媒体有以下几个特点：

第一，和它的名字相关，它比较大，能够影响非常多的人。

第二，它很强势。因为没有其他媒体跟它竞争，它很容易影响并洗脑一些人。回到20年前，一个消费者接收的80%-90%的商品信息都来自于电视。他是封闭的，所以很容易被洗脑。

同时第三个特点也很明显，同时。它能够同时去大规模地影响人。为什么呢？因为品牌的势能，通过同时触发才能达到。你必须同时影响这些人，它才能火。比如大家说，优信二手车火了，昨天中央电视台播了。你说我也看了，然后大家一沟通，产生了杠杆作用，是靠这个东西来真正建立品牌的。

就是说你打广告那一下是不行的，你要和后面的那些讨论配合传播。类似于一块石头“嘭”的一下扔进水里，它重要的不是那一下，而是后面产生波浪的那几下，那几下真正塑造了这个品牌。如果消费者接受的信息不在一个时间点，比如说你是今天看了，他是明天看了，在现在这种碎片化的媒体环境中，实际上是很难建立品牌的，因为没有办法激活大家的讨论和传播。

总之，大众媒体是工业化最重要的武器。但是要借用这样一个武器，它就会存在一个问题——卖场和媒体的分离。也就是说，用户接受一个商品的信息，和他购买这个商品两件事，不是在同一时空中发生的。

比如说我今天看了海飞丝洗发水的广告，但是我真正去购买海飞丝洗发水，可能发生在10天以后的超市里，而不是同时发生。那这个时候我如何让10天前的广告有用呢？我要借助什么东西作为杠杆呢？就是人的记忆。

所以工业化时代的营销，最重要的是影响人的认知和记忆。

所以营销的关键在于记忆的效率。因为要提高记忆的效率，所以我有各种各样的手段和方法。

比如说信息的简洁性，我最好让品牌的名字越短、越容易记越好。所以如果是个母婴店，最好是叫好孩子，一个好记的名字很重要。此外，一个简短而又能激活痛点的Slogan（口号）非常重要，一个强有力的品牌形象非常重要。比如一头狮子，一只老虎，用户将来看到一只老虎的时候也能想到那个品牌。它一定得建立关联，然后再靠广告不断地强化，这个是传统营销最重要的一个逻辑，也是工业时代倾销过程中最重要的一个手段。

用户看到广告之后，就会产生一个品牌共识，产生品牌共识了之后，这个品牌就有议价权了。他要么奔着你这个品牌去的，就是直接搜索，要么它是一个模糊搜索，我想买饮料，于是来到超市饮料专区，这是个模糊词。这个时候，广告的作用在于提高排序，它是个SEO搜索引擎优化。

我相信大家已经深刻地理解这一点了，只有理解了这一点，才能够放下自己的很多成见，去接受我们后面跟大家讲的用户经营的逻辑，以及为什么工业化时代的倾销逻辑很有可能在未来一段时间逐步地衰落，渐渐变成非主流。

工业化时代的营销方式，它是存在问题的。什么问题呢？第一，企业会过度创造需求，这是所有营销很重要的特点。因为我往往是先有产品，要把产品全力卖出去，所以我一定会想办法过度创造需求。

比如剃须刀，我发现有一个刀片了，我就再通过营销，让大家去接受有2个刀片的产品，后来就4个刀片、8个刀片了，实际上和一个刀片的效果是一样的。所以，在剃须刀这个行业，国外有一个公司叫Dollar Shave Club，它就非常低价卖剃须刀，然后靠会员制去经营的，然后大幅度降低了成本。

所以说，如果你是一个做销售的人，去面试的时候面试官就会考察你创造需求的能力。比如，把这个梳子卖给一个和尚，你会怎么卖？或者说怎么把一瓶矿泉水卖出200块钱出来？总之它的目的是为了创造需求，它需要把很多东西卖给本来不需要这个东西的人，这个是整个工业化时代倾销逻辑一个非常重要的理念。

第二个问题是什么呢？因为工厂需要大规模地创造需求，它要卖很多你不需要的东西，就需要在所有消费者的认知当中做SEO优化，最终用户是无法有效筛选的，也没有办法做到个性化。典型的工业化时代有一个营销逻辑——要做领导品牌。那为什么所有人都要用领导品牌的洗发水呢？大家有没有想过这个问题，我们的发质头皮完全不一样，我们为什么都要用海飞丝呢？

其实，因为它是靠大量的广告来影响你的认知的，所以你分辨一个东西的成本极高，有极大的信息不对称性，所以这个时候你就是从众、随大流，然后就选择那个领导品牌了。

在工业化时代的时候，因为用户不知道自己需要什么，没有人告诉他需要什么。所以他只能凭借认知，通过搜索的方式去采购。所以说，工业化时代的营销，它的本质实际上是顾客认知的变现。产品是什么呢？产品就是顾客认知的变现。脑白金最厉害的地方，是“孝敬爸妈”那4个字，因为它塑造了这样一个认知。所以，它如果不卖脑白金，卖脑黑金，换成别的产品其实是一样的。

但是，随着工业化时代的倾销越来越过度，慢慢就会出现一些变量，这也是大量的像茑屋书店、无印良品这些非传统经营逻辑的公司能够崛起的原因。

第一个变量，来自于用户端。

即用户端个性化要求的增加，时间成本的增高。这其实就是大家这些年在国内谈论的消费升级。八十年代的日本和现在的中国其实有很多相似之处。

消费升级背后有两个驱动因素：一个是独居，一个是有钱。这两个关键的驱动因素，驱动了消费者很多需求的改变。过去，大家都是处在一个集体生活的环境当中的，在这个环境当中，人是很难产生个性化需求的。回想一下，你小时候其实家庭是很大的，然后越来越长大，你的家庭是变小了的。所以，每个人只需要给自己买东西，不用管别人的。

实际上人人都追求个性化，为什么过去没有呢？其实很简单，因为当你处在集体生活的环境中时，往往整个家庭会只认一个采购者，比如说一个人他出去买全家的洗发水，当你是给一个集体采购的时候，就跟B2B公司的采购部一样，这时候你一定会买最中庸的产品。你不会因为自己喜欢柑橘味的，就会买柑橘的。你要想孩子喜欢什么，老公喜欢什么，因为大家都要用。

所以，你最终会买一个平均了全家人需求的产品，就是我们所谓的领导品牌。但当你给自己买的时候，你会说我才不管呢，我喜欢什么就买什么，这是完全不一样的逻辑。所以，你看中国人买车和外国人买车也有很大的区别，因为中国人还没有完全脱离集体生活，其实还是在集体决策。我发现国内路上跑的车基本上都没什么个性，都是既能接孩子，也能上下班，又能出去郊游，然后还有一个女王副驾，主驾还得能满足驾驶需求，后座也很宽敞，没有任何特点。但是，各位如果去美国，你会发现有很多有特色的车。

当人在为一个集体做决策的时候，一定会追求没有那么个性化的产品。但是日本当时度过了那个阶段，开始追求个性化。

此外，有钱带来了一个很重要影响，即大家更在意时间成本。国内这些年也开始出现便利店，便利店为什么出现呢？其实是因为人们愿意为自己的时间付费，就这么简单。便利店卖的东西一定比超市贵，做过线下产品生意的人一定知道越近的东西越贵，近和便宜很难同时满足。所以，只要是一个社会还存在大量的为了便宜3毛钱的白菜能跑一公里的人群，那便利店是永远活不下来的。

其实茑屋书店也一样，一个店放了很多东西，但如果用户看到了这个东西之后，再满世界去找更便宜的那个的话，茑屋书店也是很难做起来的。

第二点，是来自于企业端。

随着消费者数据运营工具的出现（例如茑屋书店积分卡，微信、App工具），企业可以更低成本地实现个性化定制。

所以，因为出现了这些变量，运营用户的经营模式就越来越有机会。

茑屋书店的本质是一个人群的代理人，而非商品的倾销者。它是代表消费者去跟厂商谈判的人，而不是代表厂商进货，想办法去卖给更多消费者的人。这二者是不一样。

所以，用增田宗昭的话说，茑屋书店创造的不是一个卖场，而是一个买场。在现在这样一个时代，可能所有人都需要重新思考这个问题：我到底是一个卖场还是一个买场？这二者是完全不一样的。