这两天看完了赵伟老师的《给你一个团队，你能怎么管》这本书，感觉到其中的一些理论和方法，对我现在的工作很有帮助，所以结合自己的工作经验，试着进行了总结，主要是从团队的构成，合格的领导，员工的价值以及管理的技巧四个方面展开讲，大家看看笑笑，也就过去了。
一、合格团队的构成
1、人员构成
1、一个管理者：有强大的信仰，能制定正确的战略目标（经理、主管）
2、少数业务骨干：精通本岗位技能（领班、组长）
3、大部分的执行者：听话，有高效的执行力（员工）
2、具备目标
目标是保证团队前进方向的基础，如果目标缺失，团队的成员都不知道要为了什么努力，团队的执行力自然也就不强了。
那怎样的目标才算是团队目标呢？
第一，这个目标必须是可以实现的，如果一家日营业额原先是500元的小早餐店，说他明年的目标是赚一个亿，那这个目标显然是非常科幻的。
第二，目标应该能让员工产生荣誉感，也就是说员工可以想象，如果这个目标达成，我会很长脸。
最后，目标的设立能为团队来利益和业绩，这个好理解，团队的运营最终都是为了盈利，不可能自己的生存不下去了，还在想着怎么做公益。
3、团队精神
1、什么是团队精神
团队精神要深入探究就比较复杂了，因为它涉及的面很广，也很难真正去定义它到底是一个什么样的精神，所以我照自己的理解概括了一下：团队精神是除了行政指令之外，另一种达成目标的方式。有别于行政指令严格命令，强制执行，团队精神则是让员工发自内心希望去达成目标的动力。
2、那团队精神该如何培养呢？
①首先要具备良性竞争：团队团结当然是必要的，但是如果过于团结，团队成员他们就会联合起来排外，对抗所有新思想，这样的团队也就失去了提升的空间。所以团队成员之间要营造良性的竞争的氛围。怎么营造见仁见智，我的团队是设立一个优秀员工的荣誉，让所有人都参与竞争，得选的人可以得到小额的现金奖励，公开的表扬，还有会发祝贺短信到他们的亲友处，让他们倍儿有面子。
但要注意两点：第一评选的标准要保证每个人都能够得到，不能说只有两三个特别优秀的员工才有能力参与，其他人只能看看；第二竞争的周期要短，比如优秀员工最好是一周一次，周期太长，人对荣誉的渴望也会变淡。就像考试，很多人都是在考前一两周才感觉到危机，但是其他时间还是该干嘛干嘛。
每个人都有对荣誉的追求，渴望得到认可，即使他们嘴上不在乎，但身体还是很诚实的。
②其次具备团队凝聚力：团队凝聚力不单指团结，更多的是说让员工把团队当作自己的家，把团队的目标当作自己奋斗的目标，团对荣我荣，团队辱我辱。
这里分享一个增强凝聚力的经验，如果你的团队遇到某个难题，即使你能自己解决，也试着抛出来让所有员工共同参与讨论。这样员工们就会感觉到，这个难题之所以能解决我也是贡献了力量的，团队能发展到今天里面也有我的心血，这个时候，团队的凝聚力就会随之增强。
有的团队领导可能能力比较强，大小问题都能自己想到办法，下面的人只要负责执行就好了。这样的领导虽然更可靠，但是对员工来说，他们就会觉得，团队是你的，我只是在帮你做事，自然不会产生与团队产生感情。
4、奖惩制度
我们都听说过一个理论，最坏的苹果决定好苹果的命运，最短的木板决定这只木桶的容水量，而团队中最懒的那个成员，通常可以决定一个项目的最终成败。所以如果没有一个制度来制止搭便车的团员，越来越多的人将会选择放弃你这辆车，因为偷懒的人享受着不属于他们的福利，而付出努力更多的人却承受着最大的不公平。
一般说到奖惩制度，我们都会想到增加或者克扣奖金，但其实除了钱以外，奖惩还有很多手段。
1、惩罚制度
①举报制度。
我们先试想一下，如果你是一个努力工作的员工，当看到团队里一个一直偷懒的员工受到惩罚，是不是会很爽，简直就是天理昭彰报应不爽的感觉。但是我们也要承认有的员工在人前的表现一直都很好，但是在人后的行为却有点不堪，而作为管理者是没办法发现的，这些细节只有平时一起工作的同事才知道。
所以制度中要设立一个能让努力工作的员工对偷懒员工进行报复的措施。如举报制度，但接到举报后要及时地展开调查，并给予反馈，如举报属实，对被举报人作出惩罚，如是恶意报复，则对举报人惩罚。
相信我，报复是一种很强的心理动力，同时也是一种很好激励措施。
2、建立末位淘汰制度。在管理中我会发现，有的员工平时工作不能说不努力，但就是做不好，这其实不是说他能力不行，只是不适合这份工作。部分管理者会觉得淘汰他有点于心不忍，但我的建议是，如果员工实在无法胜任工作，不能留情，果断淘汰。如果实在不忍心，那就自己花点心思，帮他找一个适合的岗位或者工作。
3、需要注意的是，当你对员工做出奖惩时，不要告诉他这是你的上司要求你做的，这会让员工得到错误的暗示：之所以会受到奖罚，是领导希望这样，而不是工作能力的问题。
2、激励机制
讲完惩罚，我们来说一说激励的制度，当然也是不涉及奖金的。
1、员工完成某个目标进行奖励，他今后会更加努力地重复这种行为。
2、了解员工的梦想，并让他相信，你可以帮助他实现这个梦想。
3、员工找你沟通，认真对待能令他找到存在感，这个时候他已经受到了很大的激励。
4、全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾对各行业员工最迫切的需求做过一次调查，我总结了其中5点工作中比较常见的需求：
①在工作中知道公司对我有什么期望。
②在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。
③我的意见被认真考虑过。
④公司的使命感或目标使我感到工作的重要性。
⑤在工作中上司把我当一个有用的人来关心。
二、合格的领导
怎么样才能算得上是一个合格的领导呢？我觉得主要有以下四点能力是必须具备的。
1、形象：一个领导要时刻树立好自己正直、守信、权威、以身作则、富有实现力的形象，而不是易疲易怒的负面形象。
2、培养人才：一个合格的管理者应该要能做到，当他不在时业务依然能有效地进行。衡量一个管理者有没有本事，不只是看他自己解决问题的能力，更要看他能不能教会部下解决问题。
3、保证业绩：团队管理人员不仅是要带好一个团队，更应该致力于合理、充分使用团队的各种资源，尽可能降低成本，追求最大收益。
4、保证权威：你可以和员工做朋友，但前提是保证自己的权威不受影响，不要让他们迷失自己的定位，产生被照顾和偏爱的错觉。
当然每个领导都有自己的风格和特色，以上四点只是我认为要具备的最基本的能力，如果连这四点都没有，就不算是一个合格的领导人了。
三、员工的价值
一名员工，他为公司创造的最大价值，就决定了他们在公司能够得到的最高前途。你的工作量有多大，加班到多晚，做了多少的表格和文档，对公司来说并不重要，重要的是你做出来的结果有没有解决实际问题，这才是价值的体现。
四、管理的技巧
接下来分享一些，管理中的实战经验。
1、如何提高执行效率
1、我们在设立目标后，执行的流程应该视项目的难易而定，简单的项目不应有太复杂的流程和团队结构，比如说要采购一批三四百元的办公用品，本来只需要部门主管报给采购就可以，但是我见过很多公司都是，先报经理审批，再报总监审批，再报财务审批，等东西买到，团队成员已经度过了一个月没有办公用品的生活，你怎么还能要求他们有工作效率呢。
2、确立责任人，才能最大程度保证工作有效落实。
先来看两个例子。
第一，有心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上模拟癫痫病发作，看看路人会如何反应。结果，当只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%；而有5个旁观者在场时，得到帮助的概率是31%。
第二个例子，某公司网站上的联系电话错了，老板在公司的会议中说了这件事，可是第二天他一看，电话还是错误的，而所有的技术人员都在强调自己确实很忙。
当一个项目没有责任人，我们去考核的时候只能收到和例子中一样的结果，而管理者要做的就是，将责任人细分到执行流程中的每一个节点中去。
2、懂得放权
能成为管理者，自然具备普通员工不具备的能力。我见过的一些管理者，都享受将权力抓在手上的，喜欢营造那种每天我都很忙碌的感觉，因为他们会觉得，如果权力下放，员工的能力不足事情就做不好，员工的能力太足又衬托出他们的水平不够。但这些管理者的团队业绩，其实并没有比那些无为而治的管理者高。
所以想要提高效率，就不要在别人可以做的决定上浪费时间，不要去做可以交给别人做的事。放权除了可以让领导不被琐事缠身，更能起到激励的作用。每个人都有实现自我价值的愿望，愿意接受一些富于挑战性的工作，给予权责正是给予信任，可以更好地激发斗志。
但是放权也要注意几点原则：
①权责统一，在给予足够的支持的同时，也要定义好责任范围。
②放权要有合适的理由，不是说我今天突然想放权给谁，就给谁了。没有理由给一名下属的过度放权，可能会引发其他人的不满。
③权力要根据工作的实际情况下放，权力过于集中会导致腐败，权力太少会影响工作效率。而不是别的主管有多少权力，我的主管也应该有多少权力。
3、处理派系
每个团队都会有派系存在，比如有几个员工喜欢打同一个游戏，有的人特别喜欢逛街，这个时候他们就会形成一个小派系。如果不影响工作，我是乐于派系存在的，因为它们会增强员工间的团结性。但是如果这个派系开始对抗指令，开始排斥思想，那我们就必须要想办法将它们处理掉。
1、找到派系中的领导者，将他们拉拢，或是淘汰。一个派系不像公司体系，会任命谁为老大谁当老二，但是事实上，中间确实会存在一个精神领袖，派系中的人都乐于听他的决定，即使他自己都不知道自己已经是领袖了。如果你能找到这个人，让他投诚或者让他离开，派系自然而然就会消亡。
2、分析派系形成的原因，是因为工作太轻松，大家有了大把时间扯皮然后扯出感情，还是公司新出的制度暂时影响了他们的利益，让他们同仇敌忾。找到原因之后，通过改善外部环境，如合理地增加工作，解释清楚新制度中被误解的部分，自然地消除派系。
