图片来源：霍金斯《高绩效团队教练》）
注：“关系”的英文原文是“process”，我们领读教练认为，还是翻译为“流程”更合适
5C模型实战案例
现在我通过最近做的团队教练案例，让大家进一步了解5C模型的应用。
这是一家外企在中国的分公司，属于生产型企业。公司总经理希望与我们合作，改善整体氛围与公司绩效。
经过一对一的管理层访谈了解公司现状以及管理层之间的关系之后，我们设定初步的项目目标：明晰公司目标，改善公司文化氛围，提升高管凝聚力，朝共同目标而努力。
C
委任
Commissioning
项目开始，由于总经理已经从总部获得清晰的委任，即：“从董事会或上级、以及所有利益相关者角度，明确对团队的任命，包括清晰的宗旨及各种表明团队成功的标准。”这部分主要来自外部，但有时需要团队主动去跟委任方澄清，这也是5C模型的一个特别之处。
在“委任”方面，我们与公司总经理做了确认，没有就此展开详细的讨论。
C
共创
Co-creating
接着，我们认为有必要先加强高管之间的关系，在“明确”之前，先做“共创”，也就是“团队为了达成团队共享的团队成果，团队内部成员一起努力合作，建立信任，解决冲突，共同创造生成性思维和行动，达到整体大于局部之和的效果。”
我们与高管团队进行了一场基于DISC的关系工作坊。在工作坊中，我们先把事先做好的每位高管的DISC行为倾向图贴到墙上，大家围着图，听教练“算命”，即听教练讲解典型图片中个体的行为倾向，大家在欢声笑语中连连称奇：“太准了，像算命！”
通过这轮看图讲解，大家对彼此的个性有了一定的了解，之后我们从理论上向大家介绍DISC的4象限特点，以及3A概念（Aware知晓、Accept接受、Adapt调整）如何去认识、接纳自己与他人，并作适当的调整。
在理解DISC的基础上，我们在地面上画出四个区域，分别代表D、I、S、C，让大家站到各自对应的区域，这时团队看到整体团队的分布，发现C类是最多的，其他3类都比较少，由此发现这样的分布与目前公司保守、缺乏创新、激情的现状很相符。
我们邀请各位参与者跨到自己想要提升的某个象限，结果，大家纷纷走到I、D、S区域，表示想要发挥影响力、更多的推动力、更多的聆听。
这个环节的最后，大家觉察到公司的变革需要高管团队先做出改变，高管团队整体行为上要展现更多的热情，要更乐于展望未来，并建立更良好的关系，大家也反馈说这个环节让团队成员之间也更了解彼此，增进了信任。
C
明确
Clarifying
第二次的工作坊，我们重点聚焦在“明确”上，即：“在明晰外部委任的基础上，团队内部明确自己的宗旨、使命、愿景、价值观、成功指标、目标及战略等。这部分由团队内部创造，一般要与委任方检视协同。”
我们的接下来的重点就是明确组织愿景、成功指标和价值观行为。
先是引导团队明晰公司的愿景和成功指标，我们运用“头版头条”的方式引导大家展望未来的成功景象，在这个景象中，让团队畅享成功的时候，如果某著名报纸的记者要对我们这个组织做头版头条的报导，他去采访公司的总部、公司的客户、公司的员工等关键利益相关者时，他们会怎么夸我们这个组织。
经过大家的集思广益，每个小组展示各自小组的报导，我们引导大家确认了组织的愿景，制定了基于平衡积分卡的成功指标。之后我们用小组讨论，大组分享、反馈、总结的方式带领大家初步制定了基于总部价值观的具体行为规范，工作坊后我们离线优化了价值观行为规范，再与管理层做了确认定稿。
第三次的工作坊，我们聚焦于2019年公司目标及部门目标的设定，并形成跨职能项目团队，也是“明确”的一部分。
经过这几次的团队教练，团队有了比较清晰的远期及近期目标，加强了对共同价值观的认识，同时通过互动建立了的一定的信任，后续还有很长的路要走。
C
联结
Connecting
反思我们的教练干预，在后续的合作中，我们需要进一步帮助其明确近期目标和行动计划（明确），加强团队内部的关系和价值观的落地（共创），帮助其提升员工的积极性和客户满意度（联结）。
所谓“联结”，是指“团队除了在内部联结（共创），还要与外部关键利益相关方联结，甚至包括所处的自然环境。”这是霍金斯系统团队教练的最大特点。
“团队必须从更广泛系统的角度去看待自身，并调动各关键利益相关者，才能驱动团队及所在组织的可持续发展。”
C
核心学习
Core Learning
与此同时，在每次工作坊，要引导更多的反思和学习(核心学习），即：“从更高角度看到更广的包含四项驱动力的系统性全局，同时在每个驱动力方面进行持续的学习与反思。”
总之，5C模型在企业实战中有很多可以运用的空间，让我们在打造高绩效团队时掌握主动。
